Hace unos meses, al preguntar a un antiguo compañero cómo iban las cosas en su departamento, me dijo lacónico: “Tengo un serio problema con los técnicos jóvenes, que no 'me duran' más de un año. La última me dijo, después de 6 meses, que lo dejaba para irse a Australia”.

Un cliente de una empresa tecnológica me pidió que le ayudara a establecer los criterios para el teletrabajo “porque sin él no consigo contratar técnicos ni lo podré hacer en el futuro.”

Querámoslo o no, la “gran dimisión” también ha llegado a nuestro país. En realidad se trata de una fuga existencial: la gente cada vez está más harta de la forma de trabajar de las empresas (entre paréntesis diré que las personas dejan a los jefes, no a las organizaciones. Busca y encontrarás patrones de salida y, en muchos casos, despedir a un par de malos directivos ahorrará una veintena de dimisiones).

No existen programas de "motivación general" que funcionen, sin importar lo que digan los “expertos en motivación”. Lo que los empleados anhelan es la posibilidad de aplicar la mayor cantidad posible de talentos a sus trabajos y el ser reconocidos por dichas contribuciones. ¿Es tan difícil?

“Si le das más dinero a un empleado infeliz, tendrás un empleado infeliz más rico.”

La gente está buscando (legítimamente) significado y contribución en un mundo tumultuoso. El teletrabajo, el trabajo híbrido, la pandemia, las influencias globales y una miríada de variables adicionales han creado cada vez menos tolerancia hacia la incompetencia que perciben en los jefes y en otros compañeros en el lugar de trabajo.

El futuro va de dos tipos de talento: el talento residente, felizmente establecido en un entorno laboral con mucho apoyo, y el talento transitorio que permanece por períodos de tiempo variables según la estrategia, los proyectos y la necesidad.

La capacidad de administrar y gestionar una fuerza de trabajo residente y transitoria sinérgica serán los sellos distintivos de las organizaciones exitosas.

Las personas ya no van a admitir ser arrojadas en paquetes como la basura de ayer (ERE’s, ERTE’s, etc.).

Y el “café para todos” se está acabando.

El talento residente deberá ser cortejado y sostenido a través de propuestas laborales que aborden temas como: desarrollo profesional, viajes, estudios especializados, ubicación de trabajo (incluidos remotos e híbridos), vacaciones sabáticas, etc. Todos ellos se adaptarán a la cantidad relativamente pequeña de empleados residentes, identificados en coherencia con la estrategia para cumplir la misión de las empresas.

Al igual que un coche o un traje a medida, el apoyo laboral y profesional se diseñará específicamente para cada uno de los empleados valiosos.

Además, la mayoría de las organizaciones no tienen exceso de personal, sino que tienen personal infrautilizado: cada mes pagas el 100% de la nómina cuando tan sólo has aprovechado el 60% de las capacidades del empleado (son estudios reales en empresas reales que colegas míos hacen continuamente).

La gente no está suficientemente comprometida (porque no has creado el verdadero Ecosistema del Compromiso) y la mayoría de la gente no está lo suficientemente entrenada. Un vendedor tiene prohibido brindar asistencia técnica incluso si es perfectamente capaz de hacerlo, y el técnico no puede "vender".

Frente a ello, hay demasiados mandamases en la mayoría de las organizaciones. Los conceptos “Lean” se aplican en la línea de fabricación, pero no en el piso de arriba, donde las oficinas.

La mayoría de los barcos organizativos que se hunden no tienen agujeros en el casco, sino que son demasiado pesados en la parte superior (*).

O te adaptas, o te adaptas.

* El Vasa, navío sueco construido en el s. XVII como el buque de guerra más poderoso del mundo, naufragó en su viaje inaugural tras recorrer poco más de un kilómetro en el puerto de Estocolmo. El rey Gustavo II no paró de añadir cañones de bronce (¡64!) en las cubiertas superiores.

José María Garrido | Fresh Mentoring es impulsor del desarrollo de la empresa agroalimentaria.