Meryl Streep, en la película La decisión de Sophie (Alan J. Pakula, 1982), tiene que decidir en un campo de concentración cuál de sus dos hijos va a vivir. Si no lo hace, verá morir a ambos. Este dilema cinematográfico y también literario, aunque llevado al extremo, le sirvió a Alberto Munárriz Rodríguez para explicar la situación que viven muchas empresas familiares cuando llega el momento de la sucesión en la dirección y el fundador tiene que decidir qué hijo será su heredero en la compañía. Este problema es uno de los que abordó el economista y consultor de empresas familiares en la charla que ofreció recientemente en el Club de Marketing y organizada por Adefan (Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar Navarra). Después de la referencia cinematográfica, recurrió a un ejemplo real de un cliente que decidió, antes de elegir sucesor entre sus tres hijos, dejarles un año a cada uno la dirección general para comprobar quién lo hacía mejor. “Pero, ¿cómo influirá esta situación en la relación entre los hermanos? Si no era mala hasta entonces, seguro que lo será después de esta decisión. Es una situación muy incómoda la de saber que estás un año de prueba”, explicó ante los asistentes, representantes de empresas familiares.

Aunque “afortunadamente” desechó esta idea, con este caso Munárriz puso sobre la mesa la importancia de contar con un plan de sucesión para evitar futuras complicaciones, como la que se plantea en este caso. Porque, ¿qué ocurre si el padre apuesta por un hijo como sucesor y la madre por otro? ¿O si es el hijo el que no quiere asumir la herencia y nadie le ha preguntado? “Cuanto antes se prepare este plan, mayor garantía de éxito tendrá. Claro que hay casos de empresas que, sin plan, han hecho bien la sucesión. Pero no es lo normal. Planificar la sucesión no implica éxito, pero sí mayores probabilidades de conseguirlo”, apuntó Munárriz, quien, antes de contar con su propia consultoría, desde la que acompaña a sus clientes para ayudarles en temas relacionados con la empresa familiar y estrategia financiera, estuvo ligado a la empresa familiar Comansa, fabricante de grúas, donde fue consejero, directivo (director financiero) y accionista, condición esta última que hoy mantiene.

La sucesión es uno de los elementos que debe incluir un protocolo familiar, el instrumento que recoge por escrito aspectos como las condiciones de los familiares que se incorporan a la empresa, cuánto tiempo tienen que trabajar antes en otras empresas para adquirir experiencia, a qué edad debe jubilarse el director general... Normas que pueden, llegado el caso, solucionar uno de los conflictos más habituales: los agravios comparativos. “El por qué tú sí y yo no es muy frecuente. El protocolo regula las relaciones entre empresa y familia. Son pocas las empresas que cuentan con él y para que funcione hay que trabajarlo muy bien. El objetivo no puede ser tenerlo y ya está, como un certificado más. Tiene que ser el medio, no el fin”, explicaba después de su conferencia.

RETIRARSE A TIEMPO

En ocasiones no es fácil retirarse a tiempo. Y esto en las empresas familiares también ocurre. ¿Qué pasa si el fundador no termina de marcharse?, inquirió el ponente a los presentes. “Se puede argumentar que el hecho de acudir asiduamente a la empresa no molesta a nadie, Pero puede que sí, que sí moleste. ¿Y quién tiene autoridad para decirle que deje de acudir a la empresa?, le plantearon. “Es fundamental la voluntad del predecesor. La resistencia a dejar el cargo es comparable a la tragedia que se produce en ocasiones cuando te retiran el carné de conducir. Aunque también hay que tener en cuenta que la esperanza de vida está aumentando y la calidad es cada vez mejor. Se trata de un proceso emocional, del miedo a pensar que terminar la tarea en la empresa está relacionado con el fin de la vida. La pregunta que subyace es: ¿A qué me dedico si dejo la empresa si no sé hacer otra cosa en la vida que trabajar? Y luego están los argumentos como ‘estoy en la flor de la vida’, ‘los sucesores no están preparados’... También es importante asegurar la situación financiera del predecesor porque ese puede ser otro de los motivos del rechazo a retirarse”, planteó el consultor. Por todo ello, resumió, “es siempre más fácil si se ha fijado previamente a qué edad se va a jubilar el predecesor y cultivar aficiones para que el trabajo no sea la única actividad de su vida”.

PREPARAR AL SUCESOR

Lo mismo que ocurre con el predecesor, la empresa familiar también debe preparar al sucesor. Y esto, resaltó Munárriz, en ocasiones se produce desde la infancia. “Gabriel Escarrer, presidente de Hoteles Meliá, contaba que visitaba con 10 años los hoteles con su padre, el fundador de la cadena y llamado también Gabriel Escarrer. Veía cómo su padre preguntaba a los clientes, trabajadores... Y así surgió su amor a los hoteles, de manera natural, pero muy trabajada,”, explicó. Con este ejemplo, Munárriz abordó un tema que también puede ser causa de problemas:reconocer la libertad de los sucesores para decidir. “A veces ocurre que para el sucesor continuar en la empresa después de su padre es un suplicio en lugar de un disfrute. Y esto ocurre porque igual nunca se lo han preguntado. Por eso es necesario hablar de la empresa, informar, porque no se puede amar lo que no se conoce”, señaló Munárriz.

Precisamente, es la información uno de los elementos decisivos cuando la empresa pasa a la segunda generación. “El fundador domina la información, a veces de manera informal, como algo que mantiene en la cabeza. Al pasar de la primera a la segunda generación, normalmente la propiedad se divide entre los hijos y ya no es solo uno el que manda, por lo que es necesario llegar a mayorías en las decisiones. Y además la ausencia de experiencia previa en una situación similar puede llevar a la paralización”, explicó. Y, ¿es posible tomar las decisiones al 50%?, le preguntaron. “Depende de la calidad de la relación entre hermanos. Si es buena, se puede funcionar al 50/50%. Pero es verdad que no suele ser fácil, especialmente si las relaciones están tocadas desde el ámbito familiar”, dijo. En este sentido, Munárriz recomendó fortalecer las relaciones familiares fomentando la participación en actividades conjuntas (actos, viajes, celebraciones...), además de incorporar instrumentos como el Consejo Familiar, donde se pueden resolver los conflictos entre familiares generados en las empresas.

El rico pobre. O la falta de liquidez del propietario. Una situación que debe evitarse, según explicó Alberto Munárriz Rodríguez. “El accionista puede tener una gran participación en la empresa, pero, si no hay una política de dividendo, no ve un duro. Si la empresa gana, y debería ganar, hay que retribuir al propietario, igual que se paga a los trabajadores y a los consejeros. Algunas empresas tienen implantado un sistema de liquidez por si algún socio necesita dinero en un momento dado, siempre que no afecte al equilibrio de las cuentas”, explicó el experto.

Otro de las situaciones que planteó Alberto Munárriz en su conferencia es la que se produce cuando no existe sucesor para la empresa. “Entonces es cuando se puede pensar en otras opciones, en un inversor, en un cierre ordenado o en que los directivos asuman la propiedad. Cualquier alternativa que dé futuro a la compañía considero que es buena. Y a veces la continuidad está en manos de un tercero. Entre la venta y que desaparezca, no tengo duda. Lo importante es que la empresa sea atractiva. Además, cuando se venden generalmente se mantienen las empresas en su ubicación original”, explicó.