“La especie que sobrevive no es la más fuerte, sino la que mejor se adapta a los cambios”. A esta cita de Charles Darwin de 1859 acude Jon Angulo Lacarta, gerente de Hidro Rubber, al inicio de su último libro: 'De los errores al éxito. Lo que una empresa no debe hacer'. A este directivo, además de dirigir una plantilla de más de 100 trabajadores, le gusta reflexionar sobre su trabajo diario, la toma continua de decisiones, sobre qué se debe o no se debe hacer en la empresa para mejorar el ambiente laboral y la productividad... Además, lo escribe y publica en redes sociales y en libros. Acaba de sacar a la venta 'De los errores al éxito: Lo que una empresa no debe hacer'. Sus libros, como indican sus títulos, están llenos de ejemplos y de consejos que parten de su experiencia y conocimiento. Porque piensa que, además de preocuparse por los aranceles de EE UU, por la subida de precios de las materias primas, por la reducción de la jornada laboral y por todo lo que conlleva el día a día una gerencia de una empresa, puede y debe compartir las lecciones que aprende y que pone en práctica. “Son 28 años los que llevo dando guerra en el mercado laboral. El sector en el que trabajo, el de automoción, es muy exigente, te obliga a viajar mucho y a conocer mucho, en 28 años he acumulado mucha experiencia...”, explica.

Y le pone palabras para compartirla

Par mí escribir es como un hobby. No sufro. Hay gente que hace meditación, a mí eso me cuesta. Pero la escritura y la lectura me ayudan a relajarme mucho, a desconectar, a poner el foco en otras cosas.

Cita a Darwin en los inicios del libro. ¿Nada nuevo hay bajo el sol? ¿Está ya todo dicho?

Es verdad que hay cosas que se repiten, como los ciclos económicos. Pero hay aspectos que ocurren por primera vez. A la velocidad que va el mundo cada vez hay más circunstancias nuevas. Todo el tema de la IA va a cambiar la forma de hacer negocio, de relacionarnos, de crear una canción... El modelo de hacer cosas nuevas ha cambiado.

¿Cómo qué?

Por ejemplo, el tema de las startutp. He leído que de cada 10 sobrevive una. Pero es una forma ágil de crear un modelo de forma rápido, testarlo en el mercado y, si funciona, puedes acceder al apoyo de inversores. Hace 30 años no funcionaba esto así. Pero sí que hay cosas que no hemos aprendido, todo es evolución. Como dice Darwin, la especie que sobrevive no es la más fuerte sino la que mejor se adapta al cambio.

¿Qué errores se siguen repitiendo?

En el plano de la organización, cualquier proyecto que quiere implantarse en una empresa se hace mal. Porque diseñan unos algo que afectan a otros, no dedicamos el tiempo suficiente para explicar a dónde queremos ir... Y los errores clásicos como pensar que el valor que ofreces es perpetuo en el tiempo. Hay que ver cómo diferenciarte de la competencia porque lo que te distingue hoy mañana no lo va a hacer. Cuando llegamos a un punto en que la empresa va bien y tiene un producto diferenciado nos dormimos. Lo peor para una organización es la autocomplacencia. Hay que hacer el mismo esfuerzo cuando se va bien y cuando se va mal. En el primer caso debería ser más fácil porque tienes el viento de cola. Pero ocurre que cuando la empresa va bien, se olvida de que debe prepararse, baja el ritmo y se duerme. Siempre hay que estar haciendo cosas y pensar cómo tenemos que crecer.

Ha mencionado el crecimiento de startup que encuentran dinero para invertir. ¿Siempre hay dinero para buenas ideas?

Pienso que siempre que tu proyecto sea suficientemente atractivo habrá financiación, aunque sí puede haber habido una burbuja, un momento en el que se metía dinero en cualquier sitio. Lo que está claro es que es una forma diferente de invertir, tanto para una empresa como para una persona física. Es otro canal de inversión. Siempre que el proyecto sea atractivo va a poder tener financiación. Aquí depende del proyecto pero sobre todo de la persona impulsora de la idea.

Dice en libro: “He tomado decisiones malas para las empresas pero buenas para las personas”. ¿Por ejemplo?

Me refiero a situaciones en las que, con un perjuicio mínimo, si actúo correctamente con la persona, podemos tener un beneficio futuro mayor. Por ejemplo, hemos facilitado que una persona trabaje en un turno determinado por temas de conciliación. Trabajar en otro turno es más barato para la empresa porque el precio de la electricidad por la noche es menor. Son decisiones operativas que no tienen un alto impacto económico y que no tengo que justificar ante nadie. Otro ejemplo es que nosotros paramos mucho y, en un sector como la automoción, es algo que no se entiende. Pero considero que no podemos crear una proyecto común si las personas no se ven entre ellas. Por eso todos los meses paramos 20 minutos para celebrar los cumpleaños de ese mes. Yuna vez al año nos vamos toda la plantilla a pasar un día de formación fuera de la empresa. Ese día no sale ni una pieza de Hidro Rubber. Paramos para que la plantilla entienda el negocio en detrimento de seguir trabajando ese tiempo.

Escribe también: “Está bien cometer errores, es una forma de aprender”. Pero dependerá de quién lo cometa, ¿no?

Está claro que cuanto más arriba estés en la organización el error tiene más impacto. No se puede pretender que las personas se enfrenten a algo nuevo que no conocen y que el 100% de las veces acierten. En esa práctica tiene que haber un porcentaje de error y la organización lo debe asumir. Con lo que no comulgo es con pensar que siempre se aprende con el error. Tropezarte con la piedra vale una o dos veces. Pero no se trata de cogerle cariño a la piedra. Se aprende cuando se hacen las cosas bien y cuando se hacen mal. El error es necesario para que un equipo progrese y aprenda según camina.

Es que además es inevitable.

Efectivamente. La posibilidad de cometer errores en quien no tiene experiencia tiene que ser mayor que en otras que llevan años trabajando.

El valor de la experiencia, cuando parece que no se valora la edad suficientemente. Es que depende. Porque con 30 años de trabajo puedes haber acumulado experiencia válida o no. Una persona es un proyecto que tiene que evolucionar. Cuando deja de hacerlo se convierte en obsoleta para el mercado de trabajo. La experiencia es importante, pero siempre que el camino seguido tenga valor.

¿Se atrevería a decir algún error que haya cometido usted?

(M... Se toma su tiempo para pensarlo). Habré cometido un montón, aunque prefiero llamarlo aprendizaje. Ya me acuerdo. Una joint venture (sociedad conjunta con otro socio) con una empresa brasileña que no nos salió bien, pero aprendí mucho de relaciones, de empresa, de socios, de personas... También incluyo como error un despido de hace tiempo que no hice bien y que me marcó mucho.

¿Le cuesta superar el error?

No. Para eso soy muy optimista. Sufres en el momento, cuando no lo has hecho bien, pero luego, si sacas la parte buena, es un aprendizaje siempre que seas capaz de analizar bien y de ver cómo hay que actuar. Lo importante es ser frío y ver qué saco de la situación, pensar qué tenía que haber hecho mejor. Ahí está la cuestión, en convertir ese error en una experiencia de la que sacar elementos positivos.

También resalta la importancia de decir lo que se hace bien, pero que no se practica. ¿Por qué?

Porque damos por hecho que las personas tienen que hacer las cosas bien. El ser humano está configurado para detectar el error. Somos más de castigar y corregir que de reconocer. Al final, puedes hace 100 cosas bien y una mal, y te van a resaltar esta última. Hay que hacer un esfuerzo adicional para reconocer lo que se hace bien. No hace falta grandes cosas. Igual que hay que decir dónde se puede mejorar, hay que reconocer si se hace algo bien para que se siga haciendo así. Porque si no, las personas pueden dejar de hacer las cosas que hacen bien porque no tienen ese refuerzo.

Escribe que un problema generalizado en todas las organizaciones el aire acondicionado. ¿Cómo se soluciona?

Hay muchas maneras. Puedes ir a internet y buscar normativa o recomendaciones sobre la temperatura de aire acondicionado en la oficina. Y explicas a la plantilla que en Europa lo recomendado es, por ejemplo, 22 grados. Otra forma es analizar los flujos de hacia dónde va el aire y colocar a la gente en función de ello. Hay quien es friolera y no quiere nada de aire y otra que quiere tener todo el día el aire. Puedes colocar a la gente en función de dónde cae el aire.

Pero supone cambio de sitios...

Sí. Pero algo tan sencillo como una corriente de aire puede ser uno de los factores mayores de desmotivación de una persona. Una persona puede estar contenta con su trabajo, con sus compañeros... Pero si le va directamente el chorro de aire todos los días, odiará su empresa porque tiene frío todos los días y además se constipa. Muchas veces ocurre esto, que las personas se desmotivan por aspectos nimios, pueden ser cosas que nos parecen una tontería pero que a esas personas les afecta de manera grave o importante porque puede llevar mucho tiempo en esa situación. Es como la gota que colma el vaso. Se queja y se queja, nadie le hace caso y llega un momento en que la situación estalla.

Hablaba de una tercera alternativa.

La otra manera es juntar a todos y consensuar la temperatura. Pero sí, la temperatura del aire suele ser un motivo de discusión que genera disgusto. Hay otros ejemplos. Uno que resolvimos hace 13 años es el regalo de Navidad. Yo me he encargado muchos años y siempre ocurre lo mismo: regales lo que regales siempre hay alguien descontento porque este año no hay jamón o prefiere cava... Entonces, creamos una herramienta que se llama “el sí quiero”. Se apunta el que quiera para decidir el regalo. El equipo tiene un presupuesto y una fecha. Y la cesta de Navidad se hace siempre así. Ya nadie se queja porque cualquiera puede apuntarse y decidir. Hemos recibido desde una mochila, a una batería para móvil, una manta, cava... La clave es que el proceso no lleve mi supervisión. Porque el primer año vinieron a decirme qué me parecía. Y dije que no, que los que decidían tenían que ser ellos.

Dirige una empresa, es profesor, consejero de otras compañías, escribe de forma habitual, se forma... ¿No me dirá que también concilia?

Sí, sí. El día tiene 24 horas para todos y para mí la clave es cómo gestionas esas 24 horas. Yo hoy me he levantado a las seis y a las siete menos cuarto estaba nadando en la playa. El día es muy largo, hasta las diez y media tengo un montón de cosas para hacer. También mi contexto ahora es diferente, mis hijos son mayores y autónomos, no me requieren tanto como antes. Lo importante es dónde pones el foco y uno de mis vasos es mi familia y ahí dedico tiempo. Es uno de los ejercicios que hago todos los años, un seguimiento mensual del tiempo. Estoy trabajando el tercer libro y trata precisamente de esto. Mucha gente me pregunta que cómo llego a todo. En este tercer libro, que espero sacarlo en un año, explico cómo me organizo, desde la rueda de la vida, la lista de tareas, las reflexiones que hago, los seguimientos, tiempo dedicado a dormir más o menos, el deporte, la salud... Yo todos los días, incluso festivos, me levanto a las seis y lo hago 5 minutos antes de que suene el despertador. Un fin de semana desde la seis tengo tiempo para muchas cosas. Es un tema de organización fundamentalmente. Tengo el mar a tres minutos. Cuando vuelvo de nadar, todavía a veces están dormidos en mi casa.