Diario de Navarra

4.711 euros al año. Es la diferencia entre ser directivo en Navarra y serlo en el resto de España. Mientras que los primeros se embolsan una retribución fija promedio de 83.163 euros al año, en el resto del país estos altos cargos de las empresas perciben de media 87.874 euros aunque la brecha es muy superior si el foco se pone en las comunidades en las que mejores remuneraciones obtienen estos perfiles, con Madrid y Cataluña a la cabeza, donde trabajan la mayoría, pero sin tener en cuenta los costes derivados de vivir en un lugar o en otro. Es uno de los datos que figuran en el Informe de remuneraciones 2021 AEDIPE Navarra elaborado por la consultora CEINSA y en el que se han analizado hasta 119 posiciones en 36 compañías radicadas en la comunidad y de diferentes tamaños y sectores. Un pormenorizado trabajo en el que se analiza desde lo que cobra un consejero ejecutivo hasta un ingeniero de proyectos pasando por los mandos medios como jefes de ventas, de personal o administrativos. De media, la retribución fija de los directivos navarros ha crecido este año un 2,02%, en línea con el crecimiento experimentado en el conjunto del país, del 1,98%. Hay que tener en cuenta, como señala Josep Capell Guiu, CEO de CEINSA y encargado de la elaboración del estudio, que en épocas de crisis siempre se mantienen más constantes los incrementos salariales en las posiciones generales, que suelen estar bajo convenio, que en las directivas, que aumentan más en épocas de crecimiento. El estudio elaborado por CEINSA revela que entre los mandos intermedios de las compañías navarras, este año son los jefes de venta nacionales y los de ingeniería de las compañías los que en promedio más verán incrementada su retribución, entre un 2,7% y un 2,64%, respectivamente. Por contra, entre los puestos productivos, son los compradores los que más han visto crecer su nómina este año. De media, un 2,42%. Como señala Álex Uriarte, director de Personas y Cultura en IED y presidente de AEDIPE en Navarra, si hay algo que diferencia a Navarra del resto de regiones a nivel retributivo es que la comunidad cuenta con una curva salarial más plana entre los diferentes niveles directivos, similar a la que existe en los países centroeuropeos. Lo que esto significa es que el abanico salarial entre los puestos de primera línea y los directivos es más estrecho que el que existe en el resto del estado. Y es así porque aunque los directivos navarros están en promedio peor retribuidos que en el resto no pasa lo mismo con los mandos intermedios y los puestos de primera línea. Según los datos que arroja el estudio, entre las posiciones en las que Navarra paga más se encuentra la de Contable, Community Manager (responsable de redes sociales). En mandos intermedios, están mejor retribuidos los jefes de compras y de ventas, además de los denominados controllers, que vienen a cubrir responsabilidades que antiguamente venían compartiéndose entre los antiguos departamentos económicos y financieros. En el caso de los directivos, la única posición en la que Navarra sale mejor parada en lo que a retribuciones respecta es la de Director de I+D. El nivel retributivo del resto de las posiciones analizadas es inferior. Las diferencias más abultadas se encuentran en los directores generales, de calidad y de tecnologías de la información. En el trabajo de CEINSA se analizan algunas de las principales tendencias que marcarán la gestión de personas en 2022 tras los cambios impuestos por la pandemia de la covid. Sus responsables coinciden en que la gestión de las personas está experimentando una transformación nunca vista y apuntan a disrupciones como la propia pandemia de la covid, los movimientos sociales, los cambios demográficos o las nuevas tecnologías, con gran impacto tanto en el comportamiento y necesidades de los propios trabajadores como en las organizaciones. Entre los aspectos que están marcando este año la política retributiva en las empresas destacan el alza del IPC. Se recuerda en el trabajo que muchos convenios y políticas de empresas tienen ligados sus incrementos a este índice lo que ante la previsión de acabar el año con un IPC de entre el 3 y el 4% “puede provocar un incremento notable en las masas de determinadas organizaciones lo que limita el margen de maniobra para otras promociones y políticas de incremento salarial más avanzadas”. La “inestabilidad económica”, con las subidas del precio de la luz, la falta de chips y de gasto en determinados sectores, además de la lenta recuperación del sector servicios y turístico o la devolución de los préstamos ICO, está detrás de la prudencia que exhiben muchas compañías. Aseguran los responsables en gestión de personas, que otro de los aspectos que con la covid se ha puesto de relieve en las compañías es la obligación de analizar y establecer un plan de acción para reducir la brecha de género que provocará, auguran, que muchas organizaciones dediquen una parte de sus recursos a eliminar o reducir su brecha salarial por género. “Según la fotografía de cada organización y los recursos disponibles, la reducción de la brecha se podrá realizar de manera automática o diferida. En este caso, el foco estará en reequilibrar la equidad interna. Puede ser una buena oportunidad, según en qué estadio de gestión se encuentre la empresa, de implantar políticas de incrementos avanzadas”. Pero si hay algo que ha cambiado con la covid en el día a día de las empresas es la oportunidad de realizar teletrabajo de una manera habitual lo que, advierten, puede provocar un desplazamiento de determinadas contrataciones hacia zonas donde los salarios son menos competitivos. “Esto puede incrementar los salarios medios en determinadas zonas bien comunicadas con los centros clásicos. También puede provocar una presión para determinados profesionales que pueden ser sustituidos en las zonas céntricas. En este caso, las organizaciones deberán trabajar con diferentes grupos retributivos”. ¿Será necesario premiar la presencialidad? Los expertos admiten que la extensión del teletrabajo en las empresas podría derivar en reclamaciones y tensiones salariales La extensión del teletrabajo podría provocar reclamaciones y tensiones salariales en determinados sectores. Cómo explica el CEO de CEINSA, en muchas compañías, por ejemplo de la industria, hay determinados puestos, normalmente los de soporte, que pueden realizar teletrabajo algunos días entre semana. En cambio, la gente que está en planta, produciendo, no pueden realizar ninguna jornada de teletrabajo por motivos obvios. ¿Exigirán algún otro tipo de compensación como contrapartida? ¿Se deberá premiar otra vez la presencialidad?”, se pregunta. También avanza este experto que actualmente se está produciendo una nueva burbuja salarial en determinadas posiciones tecnológicas. “Es cada vez más difícil encontrar profesionales de determinadas especialidades y los salarios son altamente volátiles. Esto está llevando a una presión sobre determinadas organizaciones para retener el talento, y a veces lo que no es talento, en algunos puestos. Esto incrementará la presión en la masa salarial respecto a los resultados y también debemos tener en cuenta las posibles reclamaciones salariales de otras posiciones por comparación interna”, concluye. Más absentismo, menos accidentes y toma de decisiones cada vez más ágil AEDIPE Navarra viene analizando desde hace más de seis años la evolución de las empresas navarras a través de varios indicadores que miden desde el absentismo a la accidentalidad pasando por otros muchos aspectos como el porcentaje de contratos fijos y eventuales. Un trabajo que se va a complementar a lo largo de los próximos meses con el apoyo de la Universidad de Navarra para tratar de predecir la evolución futura de los diferentes indicadores en un futuro próximo de dos o tres años. De momento, estas son algunas de las conclusiones que arroja el análisis sociolaboral realizado por Belén Hernández, miembro de la junta de AEDIPE, en base a los datos acumulados entre 2018 y 2020. 1 Absentismo gestionable (los confinamientos por contactos estrechos computan). Los datos disponibles (entre 2018 y 2020) revelan que ha ido en aumento en las compañías que han participado en el estudio. En la media de las organizaciones analizadas estaría entre el 5 y el 7,5%. “A la espera que ver qué pasa en 2021 es un indicador claramente afectado por la covid que estos años se ha ido incrementando de forma ligera en las organizaciones”. Remarca, eso sí, que pese a las dificultades en 2020 ese indicador no se disparó. 2 Planes de igualdad de Responsabilidad Social Corporativa y de gestión de personas. Lo que se pregunta es si hay un plan y el número de acciones. Las empresas contestan “poco y sin grandes detalles” pero no porque no sea un tema importante para las organizaciones sino porque en lugar de “escribir” los planes en un papel los aplican. “La gestión de las personas está cada vez más pegada a la estrategia de la organización y hay que actuar con agilidad”, asegura Hernández. 3 Accidentalidad. Se encuentra en claro descenso entre 2018 y 2020 en las compañías que han participado en el estudio. 4 Inversión en formación. Estable. En torno al 1,5% de la masa salarial. 5 Promociones dentro de las organizaciones y salidas no deseadas. Sin variación. 6 Evolución del porcentaje de contratos indefinidos y eventuales. Sin variación. Un dato que, al menos en 2020, resulta significativo y revela que los ERTE no han tenido el efecto que se podía esperar en algunos sectores. Las 4 tendencias que deja la pandemia en las empresas y marcarán 2022 1 Retribución flexible y variable La necesidad de mantener la competitividad salarial y el poco margen de maniobra en la parte retributiva hará que muchas empresas se planteen sus actuales modelos. La mayoría de las organizaciones tienen implantada alguna medida de retribución flexible (un estudio de Adeslas señala que un 70% de las empresas de España ofrecían seguros médicos). En la retribución flexible, el principal cambio será la revisión de los modelos para alinearlos con la estrategia retributiva de la compañía, que hará necesaria una incorporación y segmentación de los productos que ofrecen las empresas con el objetivo de potenciar el número de suscritos a los planes. También la incorporación, con fuerza, de las aportaciones de las empresas a las pensiones (aportaciones individuales y aportaciones de la empresa). Así, la necesidad de recuperar la gestión por objetivos para orientar y focalizar el rendimiento y medir el éxito en los proyectos obliga a las compañías a evolucionar de los modelos tradicionales a modelos mucho más ágiles y flexibles. “Se ampliará la retribución variable a más puestos y personas. Las estructuras salariales, sobre todo a nivel de competitividad, cada vez deben basarse más en una retribución total (RF + RV teórica) que solamente en la retribución fija”, se apunta en el estudio. 2 Beneficios sociales La fuerte demanda de la sociedad para que las organizaciones cada vez tengan más en cuenta la sostenibilidad medioambiental y social, hará que muchas empresas ofrezcan beneficios sociales a sus colaboradores. Históricamente, las posiciones más básicas jerárquicamente han sido las que no se han suscrito a los planes de retribución flexible. La introducción de beneficios a la carta puede aportar esta parte de sostenibilidad social, y a la vez hacer más competitivo al modelo de compensación. “La introducción de modelos de incentivos plurianuales, mayoritariamente a 3 años, para directivos y puestos clave con el objetivos de captar y retener a los puestos tecnológicos ganará protagonismo en las compañías”. 3 Conciliación Las medidas de conciliación, después de algunos años en desuso como políticas de gestión de las personas, como aseguran los responsables de CEINSA en su informe, van a ser “las nuevas estrellas”. El error de muchas compañías puede ser quedarse con la flexibilidad horaria y el teletrabajo, como únicas medidas. Se deben diseñar modelos a la carta que tengan medidas donde se puedan acoger todas las personas de la empresa. Si no se hace con cuidado, puede romperse o empeorar la visión de la equidad interna de los colaboradores. Todo el mundo debe sentirse representado por el modelo. Es el momento de reflexionar, analizar y definir una estrategia clara. 4 Formación y desarrollo continuo Definir planes de formación y desarrollo atractivos y a medida será una herramienta clave para retener y atraer el talento. La digitalización de contenidos de calidad abre posibilidades impensables hasta hace poco. Y de ahí que los expertos aseguren que establecer planes de acción a medida para cada persona sea indispensable en los nuevos modelos. El reconocimiento y los planes de carrera (horizontales, verticales y perpendiculares) deben tener como base la formación y el desarrollo continuo.

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Los directivos navarros cobran 83.163 euros al año, un 6% menos que la media nacional

Su retribución fija ha subido este año un 2,02%, según un informe de AEDIPE

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