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JOSÉ MARÍA ARACAMA, PRESIDENTE DE INSTITUCIÓN FUTURO

José María Aracama: “Había que colocar a todo el personal en el Gobierno y por eso se han dividido los departamentos”

El presidente de Institución Futuro no está de acuerdo con el aumento de la estructura del Gobierno. Dice que es consecuencia de los pactos entre partidos. Además, cree que es tiempo de “apretarse el cinturón”, no crecer en gasto de personal, reducir la deuda, bajar el IRPF y dejar más dinero en manos de las familias. Y alerta sobre la deslocalización de las personas por motivos fiscales

Foto de José María Aracama Yoldi, presidente del 'think tank' Institución Futuro.

José María Aracama Yoldi, presidente del 'think tank' Institución Futuro, en las instalaciones de la Asociación de Industria de Navarra (AIN), donde tiene la entidad su sede.

Actualizada 30/01/2020 a las 17:15
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Profesional de la empresa privada, de Cementos Portland, en concreto, empresa a la que ha estado vinculado 34 años, ha alternado este trabajo con la política y la empresa pública, como consejero de Economía con Miguel Sanz y como director gerente de Sodena. Con 65 años y jubilado, José María Aracama  Yoldi es desde hace siete meses presidente de Institución Futuro, un ‘think tank’ o entidad sin ánimo de lucro que analiza las políticas públicas y propone actuaciones. Representa a 50 socios, la mayoría de ellos, empresarios, y desde esta posición analiza la actual situación política.

Hace unos días estuvieron con la presidenta de Navarra, María Chivite. Ustedes que son tan reivindicativos, ¿hicieron su carta a los Reyes Magos?
Le explicamos qué hacemos, le dijimos que nos utilice si en algún momento le interesa, si quiere saber qué opinamos...

Y pedir, ¿pidieron?
Le comenté mi preocupación por los presupuestos que ha presentado el gobierno para 2020. Entendemos que tienen un defecto de base importante: con un crecimiento de ingresos del 3,2%, aumenta el coste del capítulo de personal en casi un 9%. Con los gastos corrientes pasa lo mismo. Lógicamente, si crecen más los gastos que los ingresos, eso va contra otra partida, como las inversiones para el desarrollo de Navarra. No es una buena política. En 1999, el último año en el que yo estaba en el gobierno, teníamos un presupuesto de 2.100 millones de euros y el coste del personal era del 27%. Hoy, que el presupuesto es de 4.500 millones, es decir, se ha multiplicado por dos, el coste de personal supone el 32%. Un tercio del presupuesto es para gasto de personal. Estamos de acuerdo en que si queremos mantener buenos servicios de Educación y Sanidad, por ejemplo, hay que mantener el personal adecuado. Pero también hay que tener en cuenta que el desarrollo de la tecnología ha ayudado a que los servicios administrativos se hayan reducido de manera significativa. Ahí tenemos a los bancos, que se les ha caído el negocio con la bajada de tipos de interés y han tenido que reinventarse y reducir personal para disminuir los costes.

¿Son los bancos precisamente un buen ejemplo con su modelo para prescindir del personal?
No es un ejemplo bueno, pero deben tener beneficio y la tecnología les ha ayudado a reducir personal. No conozco ninguna empresa que haciendo lo mismo aumente el número de personas, como sí está haciendo la Administración. En Salud veíamos el año pasado que el crecimiento de gasto había sido provocado por gasto de personal administrativo y no por gasto de profesionales de Salud. A lo mejor es que no hay que dar el nivel de calidad que queremos, a lo mejor es que hay que cerrar colegios que no tienen un número de alumnos determinado y fomentar el transporte para que puedan ir a otro lugar. La tecnología ayuda a solucionar los problemas y no creo que sea lo más adecuado seguir sustituyendo a la gente que se jubila. Además, el ciudadano cada vez es más un trabajador para la Administración porque está aumentando su colaboración con ella en los diferentes trámites. Entonces, ¿tenemos que seguir creciendo en personal administrativo? Tiene que haber un compromiso de todos los partidos en crecer cero en el capítulo de personal y no cubrir todas las plazas de personas que se jubilan, solo las necesarias. No puede ser que el gasto de personal pese cada vez más en el presupuesto. Entre 2012 y 2018 el coste de personal se ha incrementado un 37%. Las nuevas tecnologías ayudan a ser más eficiente y a necesitar menos medios. Si sigue estando el mismo personal o está sin hacer nada o la eficiencia disminuye.

¿Qué propone?
Redistribuir el personal. Si en el departamento de Obras Públicas están las mismas personas que cuando la actividad era frenética, igual hay que reorientar a estas personas hacia otros departamentos con más necesidad. Sé que es difícil el cambio de personal en departamentos, pero es lo que se debería hacer.

La estructura del Gobierno de Navarra ha aumentado. ¿Ha habido tiempo para demostrar si aumenta la eficacia?
Está claro que con los departamentos que había era suficiente. Este aumento de estructura es una respuesta a lo pactos políticos. Había que colocar a todo el personal y la forma de hacerlo es dividir los departamentos en dos. ¿Necesario? Ya se ha demostrado que con menos departamentos se puede funcionar igual. Estos nuevos departamentos suponen una pequeña piedra que engorda el gasto de la Administración.

Usted que ha pasado por la política y gestión pública, ¿qué ha aprendido de ella?
Tiene una forma distinta de actuar. Es difícil mover las cosas, están muy establecidas. Para mí fue un cambio radical pasar de la empresa privada a la pública. Al principio me asusté porque me creía todo lo que me iban diciendo en todas las reuniones, pero luego ves que todo responde a un juego. Yo no quise hacer de la política mi carrera profesional. Sí puedo decir que en el partido que representaba, UPN, al que no pertenecía, y en los de la oposición dejé grandes amigos. El balance fue muy positivo, pero creo que el paso por la política tiene que ser temporal porque eso daría posibilidad a que gente de empresa privada con experiencia acercara nuevas formas de gestión a la Administración. Por eso es importante que la política sea una etapa con un final, que sea temporal.

¿Debería ser así por ley?
No tengo inconveniente en que sea por ley. Pero también habría que facilitar el paso de los profesionales privados a la gestión pública. Miguel Sanz acertó al incorporar gente del ámbito privado porque llevamos otra forma de actuar que viene muy bien para hacer una gestión más eficaz en la Administración. Pero, insisto, tiene que ser temporal, porque, además, la política no paga lo suficiente como para permanecer toda la vida un profesional de primer nivel.

¿Así que le parece que los políticos están mal pagados?
La oportunidad que te da participar en un gobierno no tienen por qué estar excesivamente bien pagada mientras sea por un determinado espacio de tiempo. Pero también siempre he defendido que, conforme mejor se pague a los políticos, mejores profesionales tendremos. Pero eso está mal visto y lo entiendo.

Entonces, critica por un lado el aumento de gasto de personal en la Administración y, por otro, defiende que hay que pagar más a los políticos...
Yo digo que si se les paga más tendremos oportunidad de que los mejores profesionales se acerquen a la política. El ejemplo es Singapur, donde un ministro está cobrando cerca de 600.000 euros.

¿No cree que puede provocar indignación defender que al político se le pague más?
Hay ciertos políticos que no se ganan el sueldo que les pagan. Pero yo quiero un político que tenga conocimiento, experiencia y preparación. Y pagarle para que eso repercuta en su buen hacer. Los principales ejecutivos en Navarra gestionan un presupuesto inferior al de los consejeros y ganan más dinero. Vamos a quitarnos la venda de los ojos. Vamos a hacer que en política entren los que de verdad valen.

¿No habría riesgo de que se entrara en política por dinero?
No, porque nadie debería ganar más dinero en la política que lo que se paga en la empresa privada. Hoy ocurre que hay políticos que ganan más dinero que en su vida anterior y esto no es fácil de vender al ciudadano. Mi idea es la contraria. Si hay que pagar para traer un talento que gestione bien la comunidad, hagámoslo.

Pero hay otros beneficios. Usted, por ejemplo, después de pasar por política, llegó a Sodena, al consejo de Gamesa...
Se lo aclaro. Yo en 1996 estaba en Cementos Portland y me plantearon irme al gobierno y acepté. Ni me planteé ni pregunté cuánto iba a ganar. Pero pasé a cobrar menos de la mitad de lo que ganaba. Pero es lógico. Yo estaba en una empresa industrial de tamaño medio grande y tenía una responsabilidad determinada. Finalicé mi etapa como consejero de Economía en 1999 y me volví a Cementos Portland. Y estando en esta empresa me dijeron si echaba una mano con Sodena para ser director general. En ese caso sí dije: Mi sueldo es este, yo en un momento ya hice esfuerzo en reducirme salario, pero en este caso si me lo igualas voy contigo. Y lo aceptaron. Y a Sodena pasé ganando lo mismo que cobraba en Cementos Portland, sabiendo que tenía el mejor salario de la Administración.

¿Favorece haber pasado por la política?
No quiero decir que el paso de la política no te ayude en tu vida profesional. Tienes más visibilidad y por eso puedes tener más opciones después. Si no hubiera estado en Sodena, no habría entrado en el consejo de Gamesa, porque el presidente de Gamesa me conocía por Sodena. Pero yo no me he aprovechado de la política.

Pero el ciudadano ve que los políticos luego pasan a los consejos de las grandes empresas.
Pero son políticos de primer nivel. Yo volví de donde venía.

Cuando fue consejero de Economía (1996-1999) la situación económica era mejor que la de ahora. Pero, ¿qué consejos daría a la consejera Elma Saiz?
Los años 1996, 1997, 1998 y 1999 fueron muy buenos con importantes crecimientos. Hicimos cuatro presupuestos. Se realizó más del presupuesto inicial y terminamos con superávit. Ahora estamos en un momento más de recesión. Lo que toca es ajustarse el cinturón. Yo aconsejaría contención de gasto de manera importante, intentar no cerrar los presupuestos con déficit y reducir deuda. Y poner el dinero en manos de las familias para que puedan consumir más.

¿Algo más concreto?
Bajaría el IRPF. El País Vasco tiene una posición fiscal muy ventajosa respecto a Navarra. Nunca debería Navarra tener un IRPF superior para evitar lo que está ocurriendo, que hay personas que se están deslocalizando porque la presión fiscal aquí es superior.

¿Más consejos?
Hay que intentar no crecer en gasto de personal en unos serie de años. Y reducir la deuda. Ahora no pesa mucho porque los intereses están muy bajos, pero si suben y mantenemos la misma carga lo pasaremos mal porque en una década se ha multiplicado por cinco. No hay más que hacer lo que haría uno en su casa. Y ser consciente de que el que crea empleo y riqueza es la empresa. Y a veces parece que la empresa es el malo de la película. Habría que facilitar que las empresas tuvieran interés en venir a Navarra, como siempre ha sido.

¿No es así?
No. De las empresas de Cataluña que se han ido, y no hablo de los centros de producción, sino de la domiciliación, que es algo que no cuesta trabajo, aquí no ha venido ninguna. Y si Navarra fuera atractiva, alguna habría caído.

“Hay que sustituir los molinos de El Perdón por otros de más potencia”

Dice que el trabajo más bonito que se puede tener en Navarra es el de dirigir Sodena, sociedad pública en la fue director gerente. “Porque tienes las puertas abiertas de las empresas, de la Administración... Pero después de 11 años, como llevaba yo, tienes que dejar paso a gente nueva. Y me pareció que era el momento oportuno”, dice José María Aracama. Lo dejó después de ser nombrado consejero de Gamesa y volvió a Cementos Portland, como director adjunto.

Dejó ‘su’ empresa dos años después. ¿Estaba en el lugar adecuado para haber sido el siguiente presidente de la cementera?
En aquellos momentos la crisis económica era muy importante y afectaba a la construcción y, por tanto, al cemento. Se empezaron a tomar decisiones que yo no compartía y que iban a dejar la compañía en una situación de debilidad a futuro. Para ir cerrando instalaciones y echar a gente pensé que yo no hacía falta.

¿Iba a ser presidente?
Yo tenía la confianza de Esther Koplowitz, socia mayoritaria, y me animó a que me hiciese cargo de la compañía. Había un presidente suizo que lo iba a dejar y lo normal hubiera sido que lo hubiera sustituido yo. Pero no comulgaba con las decisiones que se estaban tomando. Y por eso decidí dejarlo. Con mucha pena porque desde 1903, en cien años de la compañía, siempre había habido un Aracama en la compañía.

También sonó en su día para presidir la CEN (Confederación de Empresarios de Navarra).
Estuve en las quinielas, pero nunca pensé aceptarlo. Creo que el presidente de la CEN debería ser empresario y yo era directivo; debería ocupar este puesto alguien en activo, joven, que esté en contacto con los problemas del día a día.

¿En qué está metido ahora?
Cuando dejé Cementos, Ernesto Bravo, que era el director del centro de nanotecnología Fidena, me animó a montar con él una consultora tecnológica que constituimos poco tiempo después. Se llama Tangle Research, estamos dos personas y trabajamos con colaboradores. Buscamos apoyar a la pyme que no tiene centro de investigación propio porque colaboramos con diferentes centros tecnológicos. Y de ahí salió Familiados. La empresa está ubicada en AIN, trabajan 12 personas y se dedica al desarrollo de una plataforma que pone en contacto a cuidadores con personas o entidades que los necesitan. Está abierta a accionistas.

¿Por qué vuelve Aracama a la vida pública, al presidir Institución Futuro?
No es una entidad pública, está formada por empresarios en su mayoría y el objetivo es dar ideas y orientar al desarrollo de Navarra. Estuve en sus inicios en 2002, ahora me lo pidió Miguel Canalejo y pensé que era una forma de devolver a la sociedad lo que he recibido.
Hombre, no parece que sea precisamente una ong. Algo ganará.
No es que sea altruista o no, es que me cuesta dinero, porque como miembro de Institución Futuro tengo que pagar.

¿También si es presidente?
Sí. Y hay que dedicar tiempo.

La cuota va de los 1.000 a los 15.000 euros. ¿Cuánto paga usted?
Es algo voluntario, como negocio no es bueno, pero creo que yo puedo ser útil.

¿Su objetivo?
Que el número de socios aumente y que se incorporen los jóvenes.

Ha estado al frente de Sodena. ¿Por qué sectores debe apostar Navarra?
Una apuesta de futuro es la tecnología relacionada con la salud. Y hay que seguir apostando donde hemos sido y seguimos siendo líderes, que son las energías renovables. Se ha podido perder algo de conocimiento porque ha habido unos años en los que no se ha apostado por el sector, se han producido ajustes de personal y los trabajadores se han recolocado en otros sectores. Ha sido una pena. Pero con las empresas que tenemos del sector estamos en primera línea para liderar la apuesta del cambio climático y energías renovables.

¿Pero qué hay que hacer?
Una línea de actuación debería ser la de sustituir las instalaciones de hace más de 25 años, como las que tiene El Perdón, donde sus molinos de 500 kw se colocaron en 1994. Se deben sustituir por los actuales de 4.000 kw. Así contribuiríamos al desarrollo del sector sin tener que salir de España.

¿Qué futuro tenemos con el coche eléctrico?
Es una apuesta de futuro que no hay que desaprovechar. El gobierno debería acercarse a Volkswagen y apostar para que en Navarra se pueda hacer el coche eléctrico. Tardará más o menos porque hace falta tener infraestructura, pero el coche eléctrico es una realidad.

¿Se está apoyando?
Yo creo que sí. Hay que apostar también por la tecnología aplicada a la salud y al sector agroalimentario.

DNI

José María Aracama Yoldi (Pamplona, 25, julio, 1954). Está casado, tiene 4 hijos y 5 nietos. Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad de Navarra, de 1979 a 1996 fue director financiero y responsable de la sede social en Navarra de Cementos Portland. Entre 1996 y 1999 fue consejero de Economía y Hacienda del Gobierno de Navarra con UPN. Posteriormente volvió a Cementos Portland Valderrivas SA como director de Pamplona (1999-2001). De 2001 a 2011 fue director general de Sodena. En 2011 dejó Sodena al ser nombrado consejero independiente de Gamesa. De 2011 a 2013 fue presidente adjunto en Cementos Portland Valderrivas en Madrid. En 2013 fundó Tangle Research y, después, Familiados. Desde julio de 2019 preside Institución Futuro.
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