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Entrevista
Presidente de la Asociación de la Industria Navarra

José Juste Pallarés: “Las carreras de ciencias y tecnologías encuentran trabajo normalmente”

Representa a 120 empresas industriales en Navarra, que son las asociadas y que facturan el 47% del total de estas empresas en Navarra. José Juste, directivo de BSH, es el nuevo presidente de la Asociación de la Industria Navarra (AIN)

Foto de José Juste, en el exterior de AIN, momentos antes de la entrevista.

José Juste, en el exterior de AIN, momentos antes de la entrevista.

Irati Aizpurua
Actualizada 01/09/2019 a las 18:05
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Ingeniero industrial, su vida ha estado ligada casi en su totalidad al grupo alemán BSH, fabricante de electrodomésticos, con fábrica en Esquíroz. Desde hace más de dos meses es el representante de la industria navarra al haber sido nombrado presidente de la Asociación de la Industria de Navarra (AIN), que cuenta con 120 asociados, un puesto no remunerado, como el del resto de consejeros. José Juste Pallarés (Zaragoza, 1962) está casado y es padre de una hija que está preparando el MIR después de estudiar Medicina, y de un hijo, ingeniero industrial, “como yo”, dice. Y añade: “Y está trabajando”.

Entre lo ingenieros industriales no hay problema para trabajar, ¿no?

Las carreras técnicas tienen poco paro. Otra cosa es la calidad del empleo. Pero puede decirse que las carreras de ciencias y tecnologías normalmente tienen trabajo. Y, además, necesitamos más. Cada vez hay menos vocación científico técnica y cada vez menos mujeres en esas carreras. Cuando yo estudiaba había pocas, luego hubo mayor presencia y ahora ha vuelto a bajar. Necesitamos más perfiles técnicos en el país. Pero también son importantes las competencias, los idiomas... y saber colaborar, especialmente si vas a una empresa donde no dependes solo de ti mismo. Me gusta esa palabra, colaborar. Por eso me siento cómodo aquí, porque la Asociación de la Industria Navarra (AIN) es el marco perfecto para la colaboración.

Nació en Zaragoza. ¿Qué camino sigue para venir a Pamplona?

Al terminar ingeniería industrial en Zaragoza, hice prácticas en Opel, en Zaragoza, con López Arriortúa, que era mi jefe...

¿Cómo fue su relación?

Bueno, yo era becario, en ese momento él no era famoso.

¿Qué hizo al terminar?

Pasé a trabajar un año en Barcelona en una empresa de informática y en 1987 entré en Balay en Montañana (Zaragoza), donde fui jefe de fábrica con 29 años. A mi superior le promocionaron y me tocó ser jefe de unas 600 personas durante diez años.

¿Cómo se es jefe con 29 años de 600 personas?

Con mucho cuidado. Era consciente de que solo en cuatro años había pasado a ser jefe. Tenía a mi cargo a personas de 55 años. Teníamos que cambiar muchos sistemas, métodos de trabajo... Yo era joven y no podía imponerme, tenía que hacerlo con humildad. Si no, te comen o esperan el momento para hacértelo pagar.

Proponer cambios no siempre es fácil. ¿ Cómo se hace?

Hay que tener un propósito claro, que puede ser el de la supervivencia, el deseo de mejora o el de tener futuro. A veces hay que pensar: Si no hago nada, ¿qué me puede pasar? Si somos un poco ‘paranoicos’, en su medida, y vemos los riesgos con anticipación podremos actuar. Tiene que ser una ‘paranoia’ sana, que te mueva a actuar, que no te paralice. Cuando estás en una compañía, si vas a hacer cambios, es importante que todas las partes obtengan ventajas. No quiere decir inmediatamente. En algún momento le puede tocar a alguien ser más generoso. Pero a largo plazo tiene que compensar. Después pasé en 2001 a dirigir la planta de Estella.

Una planta que luego cerraron.

No. No la hemos cerrado. La hemos movido a Esquíroz.

Deja clara la diferencia.

Completamente. No hemos cerrado nada. Yo durante ocho años estuve yendo a trabajar a Estella. Luego, los de Estella han tenido que venir a Esquíroz. De hecho, seguimos teniendo el centro de Estella como almacenaje. De todas formas eso ocurrió en 2015. Yo en 2008 pasé a director de la planta de Esquíroz.

Un nuevo cambio.

El principal cambio fue cuando dejé Zaragoza y vine a Pamplona, porque tuve que trasladar también a mi familia. Pero los cambios son siempre buenos.

Bueno, cuando son buenos, ¿no?

Casi siempre son buenos. Cuando el único problema es el temor al cambio, suele ser un cambio bueno porque pasas de una situación de confort a una situación que puede ser igual o mejor...

‘Confort’, una palabra muy de moda en el ámbito laboral.

Puede ser. La realidad es que estamos en un mundo en el que todos quieren mejorar. Por eso vienen los chinos. Y los países que estamos más confortables lo pasamos peor.

En Esquíroz le tocó vivir la crisis del electrodoméstico.

La empresa llegó a estar en 2013 a mitad del volumen de producción.

¿Cómo se sale?

Haciendo frente a la situación. Imaginando el futuro al que quieres llegar, con reestructuraciones. Parte de lo que hicimos fue la unificación de Estella con Esquíroz.

¿Cómo se enfrenta un directivo a una reestructuración de empleo?

¿Cómo se enfrenta un médico a cortar la pierna a alguien? Hay que tener un motivo claro. Y tener la seguridad de que lo que está haciendo es mejor para el futuro. Es preferible actuar a tiempo, con dolor pero sabiendo que, si no lo haces, a los seis meses ya no habrá remedio. Cuando decides sobre personas tienes que haber agotado antes siempre las otras opciones. Lo que más motiva es tener actividad, generar empleo, formar parte de los agentes de bienestar. Para eso la empresa tiene que ganar dinero. Lo que más motiva es contratar a cien personas de repente. Es el resumen de que las cosas van bien.

¿Le ha tocado también vivir esa situación?

Después de la reestructuración hemos contratado.

¿Eso no significa que se podía haber prescindido de la reducción anterior?

Si no se hubiera hecho no se hubiera podido sobrevivir. Además, se contratan perfiles diferentes, es solo cuestión de número. Hemos respondido a puntas de demanda.

En 2001 pasa a ser director de tecnología y operaciones de BSH Electrodomésticos España. ¿Qué significa?

Hasta 2013 compaginé esa función con la de dirección de Esquíroz. Con este cargo soy responsable de las fábricas (dos en Zaragoza, una en Navarra, una en Santander), de los seis centros de desarrollo, de las compras... De 2.400 personas. Lo que tengo que hacer es conseguir ser más fuertes, más potentes como organización en España que lo que seríamos de forma individual cada planta, aprovechar las sinergias de forma conjunta... Además, comparto la gerencia.

¿Cómo?

La gerencia está repartida entre Fernando Gil (director general), Claudia Ulrich (dirección general técnica) y yo (gerencia técnica y de operaciones).

Entonces, ¿otra vez a Zaragoza?

Vivo en Pamplona, pero estoy a caballo entre esta ciudad y Zaragoza. También voy a Santander periódicamente. Vamos, que la autopista me conoce perfectamente.

Si con 29 años fue director de planta, en 2014 recibió premio Aster, del ESIC, a su trayectoria. Siempre adelantado.

Me hizo mucha ilusión, aunque es un reconocimiento para mayores. Si me lo han dado con tanta antelación tendré que hacer mucho esfuerzo de futuro.

Y ahora presidente de AIN. ¿Por qué quiere serlo?

BSH es miembro desde hace tiempo de AIN. Yo estaba en el consejo desde hace 12 años. He estado como vicepresidente con el anterior presidente, Alberto Munárriz, ocho años.

Ya, pero, ¿por qué quiere ser?

Será que por qué soy presidente.

Pero será porque quiere serlo, ¿no?

Tengo suficiente trabajo para no serlo. Pero a veces tomas caminos en los que no puedes ir hacia atrás. Estoy vinculado y comprometido con AIN. Munárriz me pidió ser vicepresidente, hemos pasado tiempos complicados, también de reestructuración, de modificación en las condiciones de trabajo, porque estábamos pasando una mala situación. Y como Alberto Munárriz tenía que salir, por cumplir los ocho años que es el máximo de tiempo establecido, me pidió que siguiera yo. Y no pude decir que no. Soy uno de los consejeros más antiguos del consejo, que, por cierto, es muy potente.

¿Qué quiere decir con “muy potente”?

Que son consejeros de alto nivel de empresa, con mucha diversidad, alto nivel de dirección, muy rico, participativo y comprometido. Es una maravilla.

Aquí, entonces, también le tocó hacer reestructuración.

No lo rehuyo. Es mejor que la haga alguien que conozca a la gente que desde fuera vengan a hacerla de forma quirúrgica. Intentas que el impacto sea menor. Aunque no es posible no impactar, evitas que sea mayor.

Luego, AIN volvió a contratar.

Sí. Pero el símil del órgano es evidente. Hay que actuar, si no haces lo que tienes que hacer no te puedes recuperar.

Otra lectura es que se contratan personas que cuestan menos.

Depende. Hay costes prehistóricos, vinculados a decisiones tomadas hace tiempo (pluses, pagas...) que son caros. Lo que se busca es una regulación para que eso se quede en historia. La cuestión es si podemos mantener una economía con costes que no se ajusten en el tiempo. Si no podemos ajustarlos nos quedaremos desfasados de la competencia. Y no me refiero a bajar salarios.

¿Qué hace un presidente de AIN?

Presidir el consejo, que es el órgano supremo en la asamblea y que se reúne una vez al año. La gestión corresponde a la dirección. El consejo tiene labor de supervisión y estrategia. El presidente es uno más del consejo. En la práctica te implicas mucho más, estás más cerca de las actividades de la asociación y debe pensar cómo AIN puede ser sostenible a medio y largo plazo.

¿Y cuál es la respuesta?

AIN tiene dos facetas. Es una asociación y los asociados pagan una cuota. Y es un centro tecnológico y de servicio a empresas, tanto a asociados como a otros. La viabilidad económica la da la capacidad de generar servicios para empresas y estos se han ido adaptando. Por ejemplo, con la reestructuración se abandonó la asesoría legal y cada vez más AIN es un proveedor para la transformación digital.

¿Cuáles son sus objetivos desde este cargo?

Tenemos que trabajar en la vinculación con los asociados para fomentar que tengan a AIN cerca, cuando necesitan ayuda, como un comodín al que poder recurrir. Los 120 asociados están vinculados emocionalmente, pero tentemos que trabajar la otra vinculación, la práctica.

¿Cómo lo va a hacer?

En AIN tenemos mucho conocimiento tecnológico y podemos fomentar jornadas específicas de empresa en temas técnicos; intensificar el diálogo con los asociados para conocerles mejor; fomentar proyectos colaborativos entre empresas y entidades, etc.

“El buen profesional no universitario es imprescindible”

 

No se habla de otra cosa, de la industria 4.0. ¿Qué tiene que no se haya vivido en otras revoluciones tecnológicas?

La industria 4.0 no es otra cosa que adoptar en las empresa la tecnología de vanguardia para ser más competitivo, lo demás son películas. Industria 4.0 es competitividad. Es la industria que se preocupa por utilizar las mejoras tecnológicas del momento para mejorar la compañía. Pero se suele poner, también los medios de comunicación, un nombre y luego se colocan los atributos. No lo estoy despreciando, pero es lo de toda la vida. A las empresas a las que les cuesta cambiar, si les pones un nombre, las estimulas. Las que están ya en vanguardia lo hacen de forma natural. A nadie debe darle miedo la industria 4.0 ni la transformación digital. Ahora bien, hay que moverse.

¿No hay razón para el temor a la pérdida de empleo que puede conllevar?

Estamos en un mundo en el que todo tiene interacciones. Si metes robots habrá un impacto porque sustituyen al trabajo humano. Pero también necesitamos profesionales más formados para controlarlos.

¿Qué profesionales?

Cambian los perfiles profesionales que vamos a necesitar. No todos tienen que ser universitarios. La Formación Profesional tiene un papel importante. Aquí hemos desprestigiado lamentablemente la FP y ahora nos damos cuenta de que la formación dual en Alemania ha dado muy buenos resultados. Nos hemos dado cuenta de que los buenos profesionales no universitarios son imprescindibles. Ahora les estamos dando más valor. En Alemania preparan buenos profesionales no universitarios y están orgullosos de serlos.

Ya, pero, al final, los padres quieren que sus hijos sean universitarios, como los suyos.

A mí me hubiera dado lo mismo que estudiaran otra cosa. Han hecho lo que querían.

Desde su puesto, tiene el privilegio de ver desde la atalaya la situación de la industria en Navarra. ¿Cómo está?

Navarra es una comunidad en la que el bienestar que hay ahora no es garantía de que continúe en el futuro. No debemos quedarnos dormidos mientras el mundo se mueve deprisa. Sí tenemos una situación bastante buena. No creo que en el corto plazo tengamos situaciones de riesgo.

¿En qué está trabajando AIN ahora?

Hemos sido homologados por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo para poder hacer diagnóstico e implantación digital en las empresas, en el programa Activa 4.0. Vamos en UTE (Unión Temporal de Empresas) con Asesoría Zabala. Ya estábamos homologados pero ahora hemos sido renovados por dos años más. Somos los únicos homologados en Navarra para poder hacerlo. Si una empresa quiere acceder a este programa, el Ministerio ofrece el contacto de los homologados.

Su sector, el de los electrodomésticos, ¿cómo está?

El mercado español antes de la crisis llegó a una producción de 10 millones de aparatos entre todos los fabricantes. En poco tiempo cayó a la mitad. Se ha ido recuperando y ahora ha llegado a los siete millones. Otra cosa es el impacto externo. En nuestro grupo tenemos una situación complicada con la competencia interna de países con costes más bajos, como Turquía o Polonia.

¿Como para poner en peligro la viabilidad de las plantas de aquí?

Esperemos que no. Pero puede producir una situación complicada. Tenemos que mejorar el coste.

¿Solo se puede competir en coste?

No. También en servicio, servir de forma ágil, en costes de transporte, tiempos de entrega, y en innovación. Por eso tener centros de I+D es fundamental para arraigar la actividad industrial. Hay que competir mucho en conocimiento.

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