Cómo te sonaría si alguien te dijera que la mitad de los que te rodean son envidiosos o negativos? Nada bien, seguramente. En general, el dato provoca sentimientos pesimistas, como la tristeza, la frustración, la preocupación, el desánimo, etc. También habría quien lo negase, aseverando que el dato es exagerado o imposible. Pero la realidad es tozuda. Hace ya 10 años que un estudio evidenció que el 30% de las personas somos envidiosas y un 20%, negativas. La investigación fue llevada a cabo por la Universidad Carlos III de Barcelona, en colaboración con las Universidades de Barcelona, Rovira i Virgili y la Universidad de Zaragoza con un colectivo de 541 voluntarios y se publicó en la prestigiosa revista Science Advances. Y el estudio concluyó que: un 30% de las personas somos envidiosas: un 20%, negativas; un 20%, optimistas; un 20%, confiadas; y el 10% restante no respondía a ninguno de los grupos mencionados A los participantes en el experimento les plantearon un centenar de dilemas sociales, con opciones de colaborar con otras personas o de entrar en conflicto con los demás, en función de intereses individuales o colectivos. Y, a partir de los resultados, fueron elaborando diversas conclusiones. El estudio desarrollado se enmarca en la Teoría de juegos. Dicha teoría es la rama de las matemáticas que estudia modelos de interacciones estratégicas. Desarrollada en sus comienzos en el siglo XX como una herramienta para entender el comportamiento de la economía, se ha ido extendiendo a muchos otros campos, como la biología, la sociología, la politología, la psicología y la filosofía. 

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En el caso que nos ocupa, el objetivo era analizar de forma matemática los conflictos y dilemas entre seres racionales, que recelan uno del otro, o la pugna entre competidores que interactúan y se influyen mutuamente y que, incluso, pueden ser capaces de traicionarse. En la investigación, se pidió a quienes participaban jugar por parejas, que cambiaban en cada ronda, en pruebas distintas; lo mejor podía ser cooperar con el otro, en algunos casos, hacer lo contrario que el otro, en diferentes circunstancias, o incluso delatarlo... La conclusión fue abrumadora. El comportamiento de las personas envidiosas se caracteriza porque no les importa la ganancia obtenida, siempre que sea superior a la de los demás. Los optimistas deciden pensando que la otra persona va a escoger lo mejor para ambos. Los pesimistas, que eligen la opción menos mala porque creen que el otro les perjudicará y los confiados, cooperan siempre y no les importa ganar o perder. La etimología latina de envidia sería “mala voluntad” o “malquerencia”. Imaginemos a ese 30% de colegas profesionales o responsables en el entorno laboral, tomando decisiones influenciadas por esa tendencia. Y ahora sumémoslos al 20% de negativos…el dato asusta. Porque las consecuencias organizacionales pueden ser impactantes, dependiendo del puesto que esas personas ocupen, cuanta más responsabilidad y mayor equipo a su cargo, más riesgo. 

Quién no recuerda a alguien que constantemente se comparaba con otras personas más aventajadas por su puesto, capacidad intelectual, habilidades sociales, poderío económico, etc; que desprendía anhelo por lo que otros tenían; que rezumaba resquemor porque pensaba que su situación era injusta, que minimizaba los logros de otras personas; en definitiva, una de esas personas resentidas contra el mundo, que suelen dedicar más tiempo a mirar fuera que a crecer y trabajarse individualmente. ¿Cómo afectaría una dirección envidiosa en un equipo de I+D+i, donde lo más importante es innovar y aportar un valor diferencial respecto de la competencia? ¿Dejaría destacar a mentes brillantes y disruptivas? ¿Qué sucedería en una empresa con una Dirección de Desarrollo, responsable de abrir nuevos mercados y líneas de negocio, que prefiere capar el crecimiento para que otra persona de la organización no destaque? ¿Cuáles serían los impactos de una Dirección de Gestión de Personas (antiguos Recursos Humanos) que, en lugar de centrarse en captar y fidelizar el talento que la organización requiere en un momento dado, se ofusque en promocionar a sujetos moldeables, mediocres y con escasa capacidad crítica? En las empresas habitualmente no se habla de perfiles envidiosos o negativos. 

Sí se considera la capacidad de trabajar en equipo y de desarrollar a otras personas, esto último, en puestos de dirección; ambas competencias son imposibles de evidenciar si la persona manifiesta comportamientos envidiosos, pero no se suele prestar atención a esta realidad y tampoco es fácil de identificar cuando apenas conoces a alguien. Y el riesgo no es menor. En el caso de la negatividad, es algo complicadísimo de detectar en procesos de selección profesionales, lamentablemente escasos en el mundo de pymes y micropymes. A veces hay suerte y la persona se refiere a todas y cada una de sus experiencias profesionales previas con críticas amargas. Podría ser una señal. Esta negatividad potente podría afectar no solo al negocio sino también a las relaciones humanas en el equipo. La negatividad desgasta, mina la energía, se contagia como la humedad, generando moho en las interacciones del equipo. Para minimizar el efecto de envidiosos y negativos en entornos laborales, hay que prestar atención a la cadena de mando, dedicarle tiempo, cariño y recursos para formarles en gestión de personas, con el objetivo de que proyecten en el equipo comportamientos sanos, maduros y constructivos. 

Yolanda Zubillaga Mendive. Experta en Talento. Consultora en Gestión de RRHH. Autora del libro “El talento en las pymes. Guía para gestionar personas en el siglo XXI”