Servir  no atrae, carece de gancho y de glamour. Ni siquiera es un término que ocupe mucho espacio en nuestro vocabulario habitual. Lo utilizamos cuando no queda más remedio, porque suena a obligación impuesta, que nos coloca en un lugar menor.

Según la Real Academia de la Lengua Española, “servir” significa, entre otras acepciones, “estar al servicio de alguien” o “estar sujeto a alguien por cualquier motivo haciendo lo que él quiere o dispone”. Su origen procede de la palabra latina “servire”, raíz también de “servus”: “esclavo”.

En la Edad Media, “siervo” se refería a una persona, generalmente que trabajaba en el campo, para un señor feudal en una propiedad, a cambio de protección y ciertas libertades. La diferencia con el esclavo era que el siervo no era propiedad del señor feudal, aunque sí estaba sometido a él. Con este origen etimológico, es lógico que “servir” tenga mala prensa, que se asocie a vivencias y consideraciones negativas, de privación de libertades y de rango social estigmatizado. ¿Quién querría, en estos tiempos, vincular su existencia a la palabra “servir”? ¿Encontraríamos a algún niño o niña que, ante la pregunta, qué te gustaría ser de mayor, respondiera “alguien que sirva a los demás”? Imposible. Ya sabemos, por diferentes experimentos realizados en los últimos tiempos, que la mayoría preferiría ser influencer de éxito en Redes Sociales o futbolista millonario. Apoyados en este caldo de cultivo, parece complicado recuperar el concepto para aplicarlo en el contexto laboral. ¿Qué significa servir a otros y no servirme de ellos? ¿Quién se muestra dispuesto a renunciar a parte de su tiempo, sus prioridades, sus conocimientos, sus habilidades, etc, para servir al equipo? Algunas personas, pero no muchas.

Siempre ha habido perfiles de maestro, tutor o mentor que, a lo largo de décadas y oficios, se han volcado en servir a los demás, a través de la transmisión del conocimiento en el propio puesto de trabajo. Personas que desempeñaban el rol de escribanos, artesanos, pintores, médicos, pescadores, agricultores, alquimistas, astrólogos, etc, han servido a personas jóvenes que se iniciaban en esos oficios y profesiones. Y siempre se ha valorado esa capacidad de compartir conocimiento de un modo cercano, paciente y adaptado. Aunque ha habido momentos en la historia que se promulgaba con orgullo y energía “la letra con sangre entra”, siempre se ha reconocido con especial admiración a aquellas personas capaces de volcar ese conocimiento de un modo pedagógico y no violento.

Esta forma de servir se sigue apreciando en algunos liderazgos, mejor valorados por los equipos, gracias a los que se genera mayor confianza y unión. El concepto de servir, de ayudar a otros, contendría un sentido todavía más amplio en boca de la madre Teresa de Calcuta, quien afirmó que “quien no vive para servir, no sirve para vivir”.

Aquella dirección que interioriza este razonamiento cambia radicalmente su modo de interactuar con las personas del equipo y con el exterior, poniendo el foco en la solidaridad y el crecimiento. La misión de cualquier persona que ocupa una jefatura no es otra que conseguir los objetivos (por eso recibe una nómina a final de mes), siempre a través del equipo, apoyándole y desarrollándole. En esa última parte es donde entra en juego el concepto de servir: orientar, acompañar, mentorizar, compartir experiencias de aprendizaje para que las personas puedan evolucionar, ser más autónomas, empoderadas y asertivas. Ya sabemos que, a pesar de este enfoque constructivo, siempre podemos topar con personas del equipo que requieren una atención que nunca es suficiente, que cuentan con escasa capacidad autocrítica, una piel fina para sus asuntos, y que su aportación de valor es justita, pero, en líneas generales, los equipos aprecian ese estilo de liderazgo cercano y desarrollador.

Este cambio de mentalidad implica un giro en las formas de hacer, en poner por delante del yo, el nosotros, y ya sabemos que no es fácil, que ese mecanismo de supervivencia que llevamos en el ADN nos empuja a salvarnos primero, a protegernos por encima de los demás y a anteponer nuestro pellejo a casi cualquier circunstancia.

Nos sale, de modo espontáneo, el análisis subjetivo de las situaciones, la valoración individualista, los miedos personales, los sesgos específicos, etc. Y ese cambio del yo al nosotros implica un gran trabajo interior, que se inicia con la autoconsciencia, el autoconocimiento y la autoexigencia, pasa por la voluntad de mejorar y finaliza en conductas concretas, en un intra liderazgo coherente. Un largo e incierto camino, con curvas, atajos dudosos y barrancos que, con preparación física y mental, buen calzado y una surtida mochila, podemos recorrer. Habrá quien consiga subir a una montaña y quien recorra un sendero llano entre ríos. Todo sirve. Avanzar un pequeño trecho es mejor que quedarse anclado en un lugar. En la senda del autoconocimiento y la mejora, cualquier paso es positivo. Solo incorporando el concepto de servir a nuestra lista personal de “temas para trabajar” ya estamos progresando.

En los años 70, Robert K. Greenleaf, empresario y consultor estadounidense, desarrolló el concepto de “Liderazgo de servicio”, inspirado en la novela de Hermann Hesse, Viaje al Oriente. El argumento es sencillo: un grupo inicia un viaje mítico acompañado por un asistente, que une al grupo a través de sus canciones y de su buen hacer. Cuando esta persona desaparece, el grupo se disuelve. Años después, el narrador de la historia descubre que éste era en realidad su gran líder. A diferencia de los modelos de liderazgo tradicionales, que se enfocan en el poder y la autoridad, Greenleaf postulaba que primero hay que querer servir y, después, decidir liderar. Servir al equipo no solo es compartir conocimiento, también es resolver dificultades que requieren un esfuerzo especial, desatascar un problema con otra área o departamento, un consejo ante varias alternativas, escuchar las dudas, proponer otros métodos, respaldarles ante un fallo o asegurar la inversión en herramientas facilitadoras, por poner algunos ejemplos. Servir es estar ahí, para lo que necesite nuestro equipo, sin reservas y sin juicios.

Yolanda Zubillaga Mendive. Experta en Talento. Consultora en Gestión de RRHH. Autora del libro “El talento en las pymes. Guía para gestionar personas en el siglo XXI”.