Cada generación se imagina a sí misma como más inteligente que la anterior y más sabia, que la que viene después”, afirmaba el escritor George Orwell, autor de 1984 y Rebelión en la granja. Por su parte, el filósofo Sócrates (siglo V a.C.) evidenciaba esa manifestación diciendo: “los jóvenes de hoy no tienen control y están siempre de mal humor. Han perdido el respeto a los mayores, no saben lo que es la educación y carecen de toda moral”. En la actualidad seguimos encontrándonos con ejemplos reales de ambas creencias. Y esto provoca una serie de consecuencias no solo en la vida diaria, sino también en las empresas. Habitualmente, los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones los ocupan personas de la generación del Baby boom (nacidas entre 1946 y 1968). Según un estudio elaborado por la consultora WeEQUAL en 400 empresas, los puestos directivos se asignan generalmente a un hombre con una edad entre los 55 y 59 años, que ha cursado una licenciatura y un MBA.

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El hecho de pertenecer a una generación nos condiciona: el contexto económico, social, histórico, cultural, en el que nacemos y crecemos, afecta, entre otros temas, al modo en que entendemos el trabajo, nuestras prioridades vitales, expectativas, etc... La generación del Baby boom se caracteriza en España, entre otros elementos, por ser muy numerosa y por vivir dos crisis importantes, que afectaron al mercado laboral: 1992-1993, 2008-2013; el acceso a los estudios universitarios fue mucho más cuantioso que la generación anterior y, en su conjunto, se tradujo en un nivel de vida superior. El trabajo y la formación supuso, para muchas personas de esta generación, la vía para subir en el “ascensor social”. Por tanto, el trabajo significaba oportunidades económicas, posibilidad de progresión, de crecimiento, aprendizaje, asunción de nuevas y mayores responsabilidades, reconocimiento, etc... Resulta inusual que alguien perteneciente a la Generación de Babyboomers abandone un puesto de trabajo sin haberse asegurado otro en diferente empresa. Sin embargo, en la actualidad, las personas que se encargan de reclutar talento se encuentran con jóvenes de las generaciones más recientes: Centenialls (1997-2010) y Millenials (1981-1996), que presentan una renuncia voluntaria sin contar con una alternativa laboral; algunos argumentos que suelen esgrimir son que el trabajo no cumple con sus expectativas, que imaginaban otra cosa o que no coincide con sus valores o con su propósito.

Otro cambio generacional que se está percibiendo es que las preguntas del talento más joven en los procesos de selección están cambiando: el tema salarial sigue siendo relevante, pero se introducen nuevos elementos críticos como la flexibilidad en el trabajo en cuanto a horarios y disfrute de vacaciones, la conciliación personal (no entendida sólo para el cuidado de menores o mayores, sino como la capacidad de disponer de tiempo para intereses o necesidades individuales varias) o el propósito de la empresa, su aportación de valor más allá de los temas meramente económicos. Y en las incorporaciones efectivas del talento joven a las organizaciones también están apareciendo nuevos comportamientos, que chocan brutalmente con la mentalidad de Babyboomers que ocupan puestos directivos.

Estos son algunos de esos comportamientos:

1. El control minucioso del tiempo de trabajo.

2. No entender la jerarquía y lo que ello implica.

3. El requerimiento de ser transparente o mayor cantidad de información general de forma inmediata.

“Trabajar para vivir” y no “vivir para trabajar”. En el sentido de cumplir el horario laboral para después realizar otras actividades que me generan satisfacción cualquier día de la semana. Como en las redes sociales, acudir a la fuente a preguntar sobre cualquier tema, aunque haya una jerarquía empresarial, o solicitar información extensa y rápida. Todos estos planteamientos se aprecian en el entorno laboral y en ocasiones chocan con la cultura organizacional, especialmente si la plantilla cuenta con una media de edad alta.

Estos tres comportamientos del talento joven, fruto de su generación (contexto político social, situación de recesión demográfica, uso masivo de Redes Sociales y otros) provocan reacciones, en ocasiones, de enfado y frustración en personas con puestos de gerencia y dirección de edades elevadas, que no acaban de digerir. Esas emociones sin gestionar están afectando a la relación con ese talento joven, al que no se acaba de comprender, porque se interpreta su realidad con un diccionario de hace 40 años. Y, al mismo tiempo, las organizaciones viven una época en la que es complicado atraer profesionales para algunos puestos. ¿De qué sirve lamentarse, poniendo el foco en esas supuestas carencias, cuando lo que está demostrado que funciona en la humanidad es su capacidad de adaptación? ¿Para qué engancharnos en una crítica constante relativa a esa forma de ver el mundo, cuando tenemos la ocasión de complementar nuestra visión generacional con otra más joven y diferente?

Las nuevas generaciones aportan mayor dominio de las nuevas tecnologías, una forma de interpretar el mundo diferente y más fresca, que puede ayudarnos a comprender a los clientes, una visión más integradora de las personas, menor resistencia a nuevas formas de trabajar, mayor predisposición al trabajo en equipo y más energía en general. La realidad no es solo lo que ven nuestros ojos. Para comprender hay que escuchar de forma activa, intentando no juzgar, y realizando un esfuerzo por descubrir otras alternativas. La especie que no evoluciona acaba desapareciendo y no deberíamos olvidar que el mundo empresarial es una prolongación de esta máxima.

Yolanda Zubillaga Mendive. Experta en Talento. Consultora en Gestión de RRHH. Autora del libro “El talento en las pymes. Guía para gestionar personas en el siglo XXI”