Diario de Navarra

Recientemente en el Foro de discusión sobre el sistema de salud de Navarra organizado por Diario de Navarra, un grupo de expertos, aportaba su visión sobre la difícil situación en la que se encuentra la sanidad pública. En el debate hubo una gran coincidencia sobre qué iniciativas podrían generar una mejora de la situación. La discusión resultó más limitada desde la perspectiva de entender por qué, si hay un grado de consenso amplio sobre los caminos a transitar, resulta tan difícil cambiar. A mi juicio, hay un diseño institucional en la gestión de la sanidad pública en Navarra que se ha quedado obsoleto y que actúa como contrapeso y genera una enorme resistencia ante las propuestas de reforma. Tenemos una organización centralizada en la que prima el control presupuestario frente al control de resultados, que enfatiza la homogeneización de los servicios prestados frente a la autonomía y que propicia que se mantenga la inercia de reglas y procedimientos frente a una gestión innovadora. Las resistencias al cambio están en el propio sistema y son determinantes. El Servicio Navarro de Salud (SNS) tiene poca autonomía en la administración en dos ámbitos claves como son: la gestión presupuestaria y las políticas de recursos humanos. Existe un doble control y supervisión (hacienda y función pública) que dificulta los cambios. De un lado, el Departamento de Economía y Hacienda, vigila el gasto en salud. Sabe que, por su magnitud, las desviaciones que se producen en sanidad, diferencias entre lo presupuestado y lo ejecutado, tienen consecuencias muy relevantes para el presupuesto de Navarra y su consiguiente aumento del déficit. Por otro, también es consciente de que las tendencias en la sociedad impulsan el crecimiento del gasto: uso de nuevas tecnologías, tratamientos más caros, envejecimiento de la población, aumento de la cronicidad, mayores necesidades de recursos. Así que entiende que su papel es intervenir en el control económico/financiero de los gastos, preocuparse por los costes, independientemente de la calidad de los resultados de salud. La lógica dominante es la del control del gasto. Esta es una cultura demoledora para una organización, si sólo le preocupa el gasto y no los resultados. Es el camino de más burocracia, más controles y más papeles que rellenar. La cultura del control es: menos autonomía, menos gestión y más supervisión. Todo lo contrario de lo que se necesita para mejorar la prestación sanitaria: más autonomía de los centros y personal, buen gobierno y rendición de cuentas a los ciudadanos y a la sociedad. Por supuesto, el control presupuestario es importante. El departamento de salud es demasiado grande y resulta clave en la gestión presupuestaria general, pero siempre la intervención debe estar vinculada al cumplimiento de los objetivos y de los resultados. Por eso, la filosofía de intervención debe cambiar radicalmente y al financiador lo que le debe preocupar no son sólo los costes, sino sobre todo cómo, con los recursos disponibles, se genera más valor para los ciudadanos. Es el valor de la salud y su mejora lo que debe estar en el centro del debate y no sólo y simplemente los costes. La otra restricción clave, es la relación jerárquica del departamento de salud con función pública. Esta vinculación hace que los procedimientos de contratación y selección de personal respondan a las pautas de los sistemas funcionariales: listas, antigüedad, salarios homogéneos, limitada variedad de contratos, condiciones de trabajo pautadas, etc. Estos procedimientos de gestión están alejados de las necesidades de una organización sanitaria que trabaja con colectivos profesionales de alta cualificación, tiene necesidades diferenciadas y requiere capacidad de adaptación a situaciones variadas. Los problemas de organización del trabajo en un centro de salud rural son distintos a los de uno urbano. Como también lo son, el atractivo y las dificultades para captar y fidelizar al personal sanitario. En lugar de políticas de gestión de los recursos humanos que consideren la especificidad y complejidad de las tareas que realiza el personal, lo que nos encontramos aquí son reglas de contratación inflexibles, procesos de selección burocratizados, sistemas mecánicos y obsoletos de adscripción de las personas. En definitiva, políticas de personal que se supone que valen lo mismo para un bombero, un policía foral, un administrativo de la sección de montes o un cirujano altamente especializado. Esto es un completo desastre, un disparate. Por tanto, si queremos cambiar, debemos primero, rediseñar el encaje institucional de la sanidad pública navarra. La lógica del financiador debe construirse no sólo desde el control presupuestario y el de costes, sino, sobre todo, desde el cumplimiento de resultados de mejora y calidad. Además, hay que encontrar fórmulas contractuales que saquen a la sanidad del modelo funcionarial, homogéneo, burocratizado y altamente sindicalizado. Si no modernizamos el diseño institucional de la sanidad navarra seguiremos perplejos y disgustados, observando que, cuantos más recursos económicos incorporemos al sistema y más trabajo aporten los profesionales sanitarios, más descontentos se encontrarán los ciudadanos con la calidad de la prestación sanitaria pública y el mal uso que se hace de sus impuestos. Emilio Huerta Catedrático, UPNA

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La sanidad navarra: por qué es tan difícil cambiar

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