El tejido agroalimentario español está compuesto por algo menos de 30.000 empresas, de las cuales menos de un centenar tienen más de 500 trabajadores. Es decir, el 99% de nuestras empresas agroalimentarias son PYME’s, y de ellas, un altísimo porcentaje son empresas de origen, propiedad y gestión familiar.

En las pasadas décadas, la gran mayoría de nuestras empresas agroalimentarias han sido gobernadas por personas hechas a sí mismas. Gente con una inteligencia y un instinto natural ligado al mundo rural. Personas con unos valores muy arraigados de esfuerzo, de capacidad de trabajo y de compromiso con el proyecto empresarial. Son las que han conseguido levantar y mantener gran parte de nuestro tejido empresarial agroalimentario.

Pero en los últimos años, por una cuestión fundamentalmente biológica, se está llevando a cabo un importante proceso de transición familiar en la gestión de estas empresas. Y los herederos y herederas son personas claramente diferentes a sus antecesores: han tenido estudios, han realizado posgrados y másters, han tenido estancias en el extranjero y hablan otros idiomas, etc.

En una empresa familiar se produce una situación de mezcla de tres “sistemas” muy diferentes: por un lado, el correspondiente a la Familia; por otro, el sistema propio de la Propiedad, y finalmente, el sistema de la Gestión ejecutiva de la organización.

Porque estamos hablando de que, al mismo tiempo, el predecesor y el sucesor son, también, padre/madre e hijo/hija. Y esto suele generar problemas y bastante confusión.

Para que la transición familiar se lleve adelante de una manera efectiva es importante que se den dos condiciones al mismo tiempo. Por un lado, que el predecesor CONFÍE en su sucesor/sucesora, y que esa confianza la ponga de manifiesto cediéndole la autoridad de gestionar la organización (otra cuestión diferente es qué hacer con la Propiedad). Por otro, que el sucesor, aun siendo hijo/hija, RECONOZCA la labor del empresario que le ha precedido y que ha sido capaz de levantar y mantener el proyecto empresarial. Un reconocimiento que debe ser profundo y explícito.

Hay algo que sucede de manera recurrente cuando hablo con herederos de proyectos empresariales. Cuando les hago la pregunta: “Y tú, ¿qué quieres conseguir?”, la respuesta suele ser casi siempre la misma: “Quiero ser capaz de gestionar esta empresa, pero no vivir como mi padre”.

Y entonces, cuando me preguntan si eso es posible, mi respuesta es “Evidentemente, SÍ, porque el Presidente de Coca Cola no ha vivido como tu padre, encadenado a la empresa”. Para eso será necesario mantener los valores fundamentales que provienen del proyecto anterior, pero al mismo tiempo ser capaces de generar un cambio profundo en la cultura, las herramientas de gestión y la mirada estratégica, algo muy necesario para salvaguardar el futuro de nuestras empresas agroalimentarias.

José María Garrido-Fresh Mentoring es impulsor del desarrollo de la empresa agroalimentaria.