Diario de Navarra

Mikel Alberdi Arrambarri conoce los entresijos de aquellas empresas familiares que le piden que ponga orden en los temas relacionados con la propiedad de sus compañías. Se zambulle en sus fortalezas y en sus debilidades para buscar los anclajes para que el negocio familiar avance y progrese, y para evitar que las disensiones personales y familiares desgasten la actividad empresarial. Su papel se asemeja casi al de un confesor porque tiene que escuchar, buscar consensos y, en su caso, guardar secreto profesional. Además, tiene que aconsejar sobre las diferentes herramientas que sirvan para mantener una buena (o, por lo menos, práctica) relación entre la propiedad y el negocio. Después acompaña a la empresa en ese proceso de incorporación de las diferentes herramientas. Lo hace desde su cargo como responsable de la empresa familiar en Elkargi, una sociedad de garantía recíproca (SGR), con sede en el País Vasco y presencia también en Navarra. Elkargi, conocida normalmente por su función de ayuda a la financiación de empresas y autónomos con avales y garantías, cuenta también con una división de consultoría dirigida a temas económicos. Dentro de esta división, Alberdi es el responsable de la empresa familiar. Recientemente estuvo en Pamplona, donde acudió a un encuentro con empresas en la Asociación de Industria Navarra. Posteriormente, mantuvo esta entrevista telefónicamente. ¿Cómo se hace eso de mantener la unión la unión entre los miembros propietarios de una empresa familiar? Nosotros nos centramos, especialmente, en los relevos, en esos procesos de tránsito y cambio generacional donde la empresa pasa de un fundador con una estructura unipersonal, donde una sola persona dirige y organiza todo, a una segunda generación, donde hay un equipo de hermanos. Tratamos de que quienes están en la propiedad tengan unas normas de funcionamiento acordadas para mantener estabilidad en la empresa y evitar posibles conflictos. Porque, por muy bien que te vaya el negocio, si no tienes bien organizada la relación de la propiedad, es fácil acabar en conflicto. Y si estos problemas pasan al negocio, este se va a resentir. Hay que cuidar tanto el negocio como la propiedad. A veces nos focalizamos en el negocio, pero no podemos olvidarnos de quienes están en la propiedad. ¿Cómo actúan al llegar a la empresa? Lo primero, planificamos con la empresa quién va estar en la propiedad el día de mañana. Hay que ver si van a estar todos los hijos o solo los que trabajan en el negocio familiar... A partir de ahí podemos trabajar el protocolo. ¿Qué es el protocolo? Es un acuerdo de socios que en este caso se concierta en el seno de una familia. Si yo tengo un único hijo, no me hace falta un protocolo familiar porque ese hijo no se tiene que arreglar con nadie. Pero si voy a dejar la empresa a varios hijos, es necesario regular diferentes aspectos. ¿Los protocolos se registran? No. Es un acuerdo firmado en el seno de una familia que normalmente se eleva a público ante notario, pero no es público. No se lleva al registro mercantil. Lo reservas en el ámbito de lo confidencial y va a regir las relaciones entre propietarios de los familiares. ¿Qué incluye el protocolo? Normalmente, se recogen una serie de valores que queremos que rijan en la empresa. Después, habrá que definir cómo se va a funcionar en tres foros diferentes: la propiedad (la familia), el gobierno (el consejo de administración, por ejemplo, donde se define la estrategia) y la gestión (el equipo que está en el día a día, quienes trabajan), que son elementos comunes a toda empresa. Pero en la familiar, además, puede haber un órgano adicional, los consejos de familia, que tienen como objetivo el encuentro de la familia, para acercar la empresa a la familia, sirve de foro de información para quienes la forman, aunque todavía no sean propietarios, sirve también para promover formación... ¿Dónde encuentra la mayor dificultad? La mayor dificultad suele estar en decidir quién lidera el proyecto empresarial, quién tiene que ser su director. También puede haber dificultad cuando todos los miembros de la familia se consideran aptos para optar al consejo de administración, pero algunos aún no están preparados para ello. Por eso, hay que definir las pautas de quién puede participar en cada órgano, qué tipo de perfil se va a necesitar para participar en el consejo, si se va a pedir experiencia previa antes de ser director general... Es necesario formar a los jóvenes para que sepan que todos podrán ser propietarios, pero no todos podrán participar en los órganos de decisión. Me he encontrado con casos en los que me dicen: “Para que los hijos vayan aprendiendo les voy a meter en el consejo de administración”. Pues igual no tiene sentido que un hijo que acaba de terminar la carrera participe en el consejo de administración...” “A veces se piensa que los hijos quieren quitar la empresa” ¿Cómo se consigue separar familia y empresa? Por ejemplo, ¿cómo no hablar de negocios en la comida de Navidad para tener la fiesta en paz? Tratamos de diferenciar qué es negocio y qué es familia. Es algo muy difícil en la práctica. Porque en una familia de padres y un hijo, si los tres trabajan en la empresa, los problemas del negocio te los llevas a casa. Hay que procurar que en el consejo de administración hablemos de negocio y en el consejo familiar, de familia. Pero luego, en la cena familiar... Pues eso es más complicado. Pero es que eso por mucho que lo pongas en un protocolo... La verdad, no he visto nunca en un protocolo tratar sobre la comida de Navidad. Los protocolos se centran de en la sucesión. Pero, ¿cuándo deben hacerse? Yo creo el momento idóneo es cuando el fundador está en activo. Porque nos puede ayudar mucho. Primero, porque conoce a quien viene por detrás. Y segundo, porque puede ayudar a definir quiénes tienen que estar, quién debe liderar el proyecto. Y porque si hay momentos conflictivos entre los hijos, si él está lúcido, puede ayudar a templar gaitas. Además, arrancar un proceso de estos no implica que el fundador tiene que soltar ya la empresa. ¿Pesa ese miedo? A veces se ve que el empresario, cuando ve que empieza a moverse este tema, piensa que los hijos le quieren quitar las acciones. Ni mucho menos. Es adelantarnos para que cuando llegue el momento esté todo bien atado. Al final, tiene que escuchar a todo. ¿Se siente a veces confesor? Total. Es que debemos trabajar de una manera cercana, empática, dando posibilidad de alternativas, propiciar acuerdos, generar consensos, hay que procurar que te perciban que vienes para ayudar.... Eso es importante. Y si logras todo eso, generas un grado de confianza importante. Porque un proceso de protocolo puede llegar a durar hasta nueve meses y en ese tiempo se genera un alto grado de confianza. ¿Está generalizada la utilización de protocolos? No, no, qué va. Todas las empresas por ley tienen que tener unos estatutos. Aquí se recoge la denominación, dónde estamos, cómo se adoptan los acuerdos... Los protocolos surgen para complementar esto y abordar temas que no están regularizados en los estatutos. Son pactos de socios. La gran pregunta: ¿Puede trabajar mi hijo en la empresa? ¿Qué temas suelen ser los más delicados? La participación de la familia en la empresa. ¿Pueden venir nuestros hijos a trabajar? Esta es una pregunta muy delicada que se suele recoger en todos los protocolos. Es necesario fijar un criterio y determinar quién toma la decisión y qué requisitos se van a a exigir para entrar a trabajar. ¿Vamos a pedir una titulación o una experiencia previa? Cuando entren, ¿bajo qué responsable va a estar? ¿Es preferible que la familia política no entre? Son temas delicados pero conviene tenerlos trabajados para evitarnos problemas el día de mañana. Hay también otro tema que debe tratarse: ¿Qué ocurre cuando hay un bloqueo en la sociedad? ¿Qué quiere decir? Imaginemos que un hermano piensa A y otro B permanentemente. Y que no se ponen de acuerdo en nada. Llega un punto en que no puedes aprobar las cuentas porque para ello necesitas el 51%. Si no las apruebo ni las deposito en el registro mercantil empiezo a tener problemas... Frente a este tipo de situaciones se pueden incorporar mecanismos de resolución para que llegado el caso no tengamos que improvisar. ¿Y qué pasa si no se hablan los hermanos que están en la empresa? Si estamos en una situación de no retorno, uno tiene que salir. O bien, nos centramos en los temas que nos unen y dejamos aparcadas las diferencias. Merece la pena dedicar parte de nuestro tiempo a trabajar toda esta parte de la propiedad, de la misma manera que lo hacemos con el negocio. ¿Cuánto cuesta hacer un protocolo familiar? Depende de varios factores, como del número de familiares con los que haya que trabajar. No es lo mismo un padre con dos hijos menores que una empresa en tercera generación. De todas formas, el Gobierno de Navarra da ayudas, dentro de las Ayudas para la competitividad 2026. En función de la puntuación, puede oscilar entre el 45% y el 60% del coste de la consultoría. DNI Mikel Alberdi Arambarri (Azkoitia, Guipúzcoa, 17 de junio 1975) lleva 18 años en Elkargi, en el área de consultoría. En la actualidad, como responsable del área de empresa familiar. Licenciado en Derecho por la UPV, es máster en asesoría jurídica de empresas por IE Business School, MBA-European Management Programme por la Universidad Deusto.

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Mikel Alberdi Arambarri, responsable de empresa familiar en Elkargi: "En una empresa familiar lo más difícil es decidir quién debe liderar el proyecto"

El experto llega a los entresijos de las empresas familiares para ‘poner en orden’ en temas como la sucesión o el acceso a la compañía. Recientemente dio una charla en AIN (Asociación Industria Navarra)

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