No corren tiempos fáciles para las empresas familiares del transporte de viajeros, que representan casi el 95% del sector en Navarra al sumar 36 de las 38 compañías autorizadas para desarrollar la actividad. Tras vivir desde 2010 un acelerado proceso de concentración, ya que por entonces se contabilizaban 46 empresas, buena parte del sector se encuentra en la tesitura de abordar el relevo generacional en “un entorno de falta de expectativas”, según expuso recientemente el vicepresidente de viajeros de la Asociación Navarra de Empresarios de Transporte (ANET), Claudio Lesaca, durante una jornada divulgativa sobre esta cuestión.

La sucesión en cualquier empresa familiar no es un proceso sencillo, tal como explicó David Garrido, socio director de Okyaku Europe Consulting, ya que sólo logran afrontarlo “con éxito” el 30% de los casos. Un dato preocupante que lo es más si se tiene en cuenta que entre 2015 y 2025 han pasado por este trance o lo harán el 70% de las empresas familiares. Y un traspaso mal planificado a las nuevas generaciones puede acarrear graves problemas que, a largo plazo, hagan inviable el negocio y terminen con la destrucción de puestos de trabajo y el fin de actividad.

Para complicar aún más las cosas, el transporte de viajeros es un sector muy maduro con mucha competencia y márgenes ajustados, por lo que afrontar el momento del relevo “da pereza y provoca inquietud”, según reconoció Garrido. Así las cosas, resulta bastante común que la planificación del relevo generacional se vaya dejando de lado, una actitud con la que lo único que se consigue es que las dificultades sean mayores cuanto más se retrasa la decisión, según sintetizó Javier Fuentes, experto en los proceso de sucesión y socio fundador de Grupo Arte.

Fuentes reconoció que las empresas familiares cuentan con puntos fuertes como su sentido de la responsabilidad y el compromiso con el territorio en el que se ubican, el vínculo con los trabajadores y su fidelización o la capacidad para autofinanciarse al ser capaces de ver más allá del afán de lucro a corto plazo. Por contra, los lazos familiares y una confianza mal entendida puertas adentro acaban provocando que sólo una de cada tres empresas de este tipo llegue a la tercera generación: “El abuelo la crea, los hijos la debilitan y los nietos la entierran”.

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El error más habitual de los fundadores es el reparto de la propiedad en partes iguales para todos los hijos al margen de sus inquietudes y capacidades. Así, la empresa original deriva inicialmente en una “sociedad de hermanos” que, en tercera generación, se transforma en un “consorcio de primos”. Estas circunstancias contribuyen frecuentemente a que la gestión de la empresa se convierta en una especie de jaula de grillos en la que no están claras las responsabilidades y los derechos de cada miembro, una falta de organización que conduce a que arraigue una creciente suspicacia fertilizada por la acumulación de envidias, celos y agravios comparativos.

“No todo el mundo sirve para dirigir una empresa”, recalcó Fuentes como el primer mandamiento para una buena sucesión. El relevo al frente de la compañía familiar tiene que planificarse con mucha antelación y los propietarios deben estar atentos a las señales de los posibles continuadores desde que son pequeños. No es lo mismo que muestren interés por la poesía que se sientan atraídos por el día a día de la empresa familiar. También es importante que se haya contribuido a cultivar en el hogar un “vínculo de orgullo” con la actividad de la compañía, pero siempre debe prevalecer la libertad de elección de los posibles sucesores y que no se vean presionados para continuar con la estirpe.

Si los candidatos apuntan maneras para mantener la actividad empresarial y reúnen las capacidades necesarias, toca proporcionarles la formación adecuada y, una vez conseguida, irles imbuyendo en la gestión de la compañía con responsabilidades crecientes. Fuentes defendió que es fundamental que se dé autonomía a los hijos en las áreas de gestión asignadas y se respeten sus decisiones, algo que muchas veces no se cumple en la empresa familiar. Ambos, padres e hijos, deben hacer un esfuerzo por entender que la otra parte tiene diferentes inquietudes al estar en un momento vital distinto: “Los jóvenes se encuentran en plena explosión y quieren innovar y crecer, mientras que los mayores tienden a ser más conservadores y precavidos”.

RESISTENCIA A LA SUCESIÓN

Precisamente uno de los principales obstáculos para un buen traspaso al frente de la empresa familiar está en “la resistencia” del propio fundador a echarse a un lado. Fuentes, que desarrolló una tesis doctoral sobre la sucesión en la empresa familiar, aseguró que quienes han creado una empresa comparten muchos rasgos de personalidad, como el carácter patriarcal y autócrata, la actitud dominante o la infatigable capacidad de trabajo. “Se trata de personas emocionalmente indisponibles, desconfiados a la hora de colaborar con asociaciones o compartir información sobre su actividad, obsesionados con el ahorro de costes y con aspiraciones localistas”, describió. Todo ello provoca que el fundador nunca encuentre el momento para dejar la empresa, a lo que se une el miedo a quedar sin expectativas vitales y a la pérdida de estatus.

Fuentes aconsejó diseñar un retiro progresivo del patriarca que le otorgue suficiente protagonismo para no sufrir un frenazo demasiado brusco. Entre otras tareas, el fundador puede asumir el papel de mentor y consejero de los sucesores. En definitiva, recalcó que es necesario trabajar el relevo “con mucha antelación” y dejar claro a todos los miembros de la familia el reparto de roles y responsabilidades, para lo cual recomendó que todo ello debería hablarse “en un momento de ambiente armonioso” y dejarse por escrito en un “protocolo familiar”.