Durante las últimas semanas se han sucedido las noticias sobre nuestro sistema de salud. Hemos conocido parcialmente la auditoría de la Intervención del Gobierno de Navarra sobre el servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología del Hospital Universitario; que en algunos centros de salud se guarda cola desde mucho antes de las 8 de la mañana como único medio para conseguir cita; que los médicos del Servicio de Urgencias del Hospital Reina Sofía de Tudela denuncian “estar al límite”; y que la situación de las listas de espera no mejora. Una vez más, unas declaraciones del Consejero de Salud no han contribuido a mejorar el ambiente ni a reconducir los problemas. El Jefe del Servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología ha presentado su dimisión y la ha explicado de manera muy razonada y razonable en una carta que ha publicado Diario de Navarra. Seguidamente, los traumatólogos han comunicado que no van a trabajar en jornada extraordinaria, medida que también han adoptado los médicos del servicio de Anestesiología y Reanimación, de manera que ya no se podrán intervenir pacientes por las tardes para reducir las listas de espera.

Los servicios de salud son organizaciones cuyo resultado depende sobre todo del desempeño de sus profesionales. Son entidades constituidas por personas con una elevada formación y con un alto grado de exigencia en su trabajo. En estas instituciones es imprescindible un fuerte liderazgo que sea capaz de conciliar los distintos intereses de quienes forman parte de la plantilla con los generales del sistema de salud y de la comunidad.

El liderazgo se consigue cuando la alta dirección, con la participación de las personas clave, se involucra activamente en la definición de los objetivos estratégicos y en la de los criterios de éxito; cuando se hace explícitos los objetivos del sistema de salud; cuando se facilita la creación de grupos de trabajo y áreas clínicas, se les dota de recursos y rinden cuentas de su actividad; cuando se dirimen las diferencias y se toman las decisiones necesarias; y finalmente cuando se evalúan los resultados del plan. En resumen, el liderazgo se logra cuando se definen objetivos, se asignan recursos, se toman decisiones y se evalúa el desempeño. El control de gestión y la evaluación deben tener como consecuencia la mejora de la gestión y el reajuste de los objetivos. Ese es también un buen ejercicio de liderazgo, cuando los equipos de trabajo son conscientes de que el control se acompaña de las acciones necesarias para el cumplimiento del plan.

No parece que en el sistema de salud de Navarra se esté ejerciendo el liderazgo necesario para conducir al Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea a los niveles de excelencia que los ciudadanos merecemos. No es propio de un liderazgo como el que se ha descrito referirse a la “intervención” de un servicio sin que esa afirmación se acompañe de alguna acción concreta. Tampoco se entiende que se mencione la “intervención” de un servicio cuyas dependencias orgánica y funcional son de cargos nombrados por el Consejero de Salud.

La falta de liderazgo no solo se pone de manifiesto con los problemas del Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea. Estos días hemos conocido la satisfacción del titular del departamento con el funcionamiento de la empresa pública de ambulancias, a pesar de un importante crecimiento del gasto y de no contar con datos sobre la calidad del servicio prestado. Como se ha indicado antes, forma parte del liderazgo fijar objetivos, asignar recursos y evaluar el desempeño. No es necesario esperar a contar con “encuestas de satisfacción”. A estas alturas debería saberse si la puntualidad en la llegada de los pacientes a los servicios de los hospitales es la prevista, si la activación de las ambulancias de urgencias tiene lugar en los minutos que se han establecido y si ningún paciente sufre un trayecto de una duración mayor que la determinada, entre otros elementales criterios de calidad. Cualquiera diría que la satisfacción por haber creado una empresa pública, una más, y haber incorporado a los empleados de las que estaban contratadas, hace que medir la calidad sea algo secundario.

El cambio, o la transformación, del sistema de salud de Navarra precisa diálogo, conocimiento, estrategia y coraje. Diálogo constructivo, por ambas partes, con los profesionales. Conocimiento, de forma que la máxima responsabilidad de los servicios de salud la ostenten personas con el suficiente discernimiento para liderar la organización. Estrategia, de manera que se elabore un plan a medio plazo que tenga en cuenta la demanda esperada en función de la demografía y la morbilidad, las listas de espera, los recursos necesarios y los disponibles, y un nuevo modelo de gestión que no se base exclusivamente en el cumplimiento de la norma y en la burocracia. Coraje, porque desde luego la tarea es difícil y previsiblemente conflictiva.

Javier Carnicero Giménez de Azcárate. Exdirector del Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea (entonces Servicio Regional de Salud).