Hay malestar y pérdida de confianza en el funcionamiento del sistema de salud en Navarra. Se está produciendo un deterioro de la calidad percibida por los ciudadanos. El sistema de salud funciona bien para patologías complejas, aunque tiene problemas de accesibilidad y listas de espera; pero mal para patologías simples y la cronicidad. ¿Quiénes son responsables de esta situación?: ¿Son los políticos que no abordan los cambios necesarios? ¿Son los profesionales y los sindicatos corporativos que defienden privilegios y status? o ¿Somos los pacientes que abusamos de las prestaciones, aumentando la demanda? 

En una reciente conferencia organizada por Co.Ciudadana, el ponente M. Del Castillo que preside el Comité para la Reforma del Sistema de Salud en Cataluña, señalaba que la existencia de una administración pública burocrática y uniforme, en lugar de una gestión pública innovadora, estaba detrás de muchos de los males de la situación. Los centros de salud y hospitales funcionan como cualquier otra organización: necesitan coordinar y motivar a colectivos distintos -médicos, enfermeras, farmacéuticas, personal técnico, administrativo o de mantenimiento- para ofrecer atención y cuidado sanitario a las personas. Para lograrlo, gestionan recursos y tecnologías y, al mismo tiempo, supervisan e incentivan a quienes trabajan en ellos para que contribuyan a su misión; cuidar la salud de la población. Sin embargo, cumplir ese propósito no es sencillo. Hay que diseñar y gestionar bien la organización. 

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Como ocurre en empresas públicas o privadas, los intereses de los profesionales no siempre coinciden con los objetivos y la misión de la institución. Los distintos colectivos tienen metas personales y límites de tiempo y compromiso que entran en conflicto con las necesidades de los pacientes y del centro. Un ejemplo se encuentra en la consulta médica. Un paciente espera que su médico le reciba rápido, le dedique toda su atención y utilice los recursos necesarios, cualquiera que sea su coste, para tratar de resolver su problema. Pero ese tiempo y esos recursos son limitados y deben repartirse entre otros pacientes. A ello se suman las necesidades del propio profesional: actualizar conocimientos, gestionar el cansancio durante una guardia o afrontar largas listas de espera. Hay disparidad de intereses en la relación médico/paciente, pues el esfuerzo y dedicación que aporta el profesional no siempre es el que mejor sirve al interés del paciente o a los objetivos del centro. Este conflicto hay que reducirlo con instrumentos e incentivos. 

Por eso, cuando se analiza el funcionamiento de un centro de salud o un hospital, la pregunta clave es cómo se diseña la organización y se motiva a las personas para armonizar intereses y ofrecer el mejor resultado. Se trata, como en cualquier organización, de lograr que personas, actividades y valores trabajen alineados para que las decisiones individuales contribuyan al objetivo común. Ofrecemos aquí, de forma resumida y como ejemplo, unas propuestas que se podrían implementar para mejorar el funcionamiento de los Centros de Salud. Se ejecutarían como experiencias piloto, en un número reducido de centros que voluntariamente quieran participar. Es imprescindible avanzar con determinación pues habrá muchas resistencias, auténticas barreras al cambio. La clave es marcar un rumbo. La velocidad se puede modular. Hay que dar más autonomía a los centros, que se responsabilicen de adaptar horarios y organizar la asistencia, definan equipos multidisciplinares y tengan un presupuesto con algunas partidas discrecionales. 

Por supuesto, como contrapartida, deben establecerse unos objetivos medibles, un cuadro de mando, que tiene que ser público, por ejemplo: qué resultados en salud se consiguen en ese barrio o localidad; costes y productividad; tiempos de espera y respuesta y satisfacción de pacientes y profesionales. Se requiere también de una nueva gobernanza con equipos directivos comprometidos y bien remunerados, seleccionados por competencia y proyecto y no por rotación administrativa o antigüedad. Proponemos como innovación, la creación de Consejos de Centro constituidos por profesionales y ciudadanos que controlen resultados y fijen prioridades. La opinión de los usuarios debe impregnar la actividad del centro. Es urgente una gestión del personal distinta de la actual. Hay que seleccionar mejor, reconocer el desempeño, no solo la antigüedad; en paralelo, se debe facilitar la progresión profesional de los distintos colectivos ligada a resultados. Los centros deben atender, mediante circuitos diferenciados a crónicos, agudos y vulnerables y por supuesto, hay que ofrecer una mejor accesibilidad: agenda telefónica y digital bien gestionada con citas rápidas y flexibles y nuevas tecnologías de consulta presencial y virtual que reduzcan la presión asistencial. 

En definitiva, es necesaria una nueva gestión pública que ponga al paciente/ciudadano en el centro. No queda mucho tiempo porque el deterioro es alarmante. Se está reduciendo la confianza de los ciudadanos en nuestro sistema sanitario. El modelo de salud ha sido una conquista del estado de bienestar: cuidados de salud para todos los ciudadanos, se comparten riesgos entre la población, independientemente del estado de salud individual y de la capacidad económica y se financian mediante impuestos. Esto es un tesoro, no lo perdamos por inacción o desidia. 

Emilio Huerta, profesor de la UPNA y J. M. Cabasés, profesor de la UPNA