Hace unos días, en Madrid, me tomé un café con un antiguo alumno. Me contó que acaba de renunciar a su trabajo en una gran compañía donde, con toda seguridad, podría haber tenido gran proyección y desarrollo profesional. Tiene 28 años. Escuché con atención su relato y en mi fuero interno, en esas fracciones de segundos, confirmé la tesis que vengo defendiendo desde hace años: el trabajo para toda la vida ha muerto, los jóvenes profesionales no quieren ir a la mejor empresa del mundo, sino a la mejor empresa para el mundo, quieren desarrollarse en compañías con propósito y coherencia y, sobre todo, necesitan y demandan su tiempo para vivir.

Los jóvenes (y no tan jóvenes) siguen renunciando a niveles récord, pero las empresas todavía insisten en prácticas caducadas para atraerles y retenerles de la misma manera que antes. ¡Error con mayúsculas! En un escenario donde la competencia por el talento sigue siendo atroz, las personas están cambiando de empleo e industria, pasando de roles tradicionales a roles no tradicionales, jubilándose anticipadamente o iniciando sus propios negocios. Se están tomando un tiempo para ocuparse de su vida personal o se están embarcando en años sabáticos, en un fenómeno que se ha denominado “El gran desgaste”.

Un dato muy sorprendente, en Estados Unidos la tasa de renuncia voluntaria es un 25% más alta que los niveles prepandémicos. Me parece que lo que estamos viendo es un desajuste importante entre la alta demanda de talento por parte de las empresas y el número de profesionales dispuestos a aceptarlo. Los empleadores siguen dependiendo de palancas tradicionales para atraer y retener personas, incluidas la compensación económica, los títulos y las oportunidades de ascenso y el relato que ofrece las infinitas oportunidades de desarrollo de carrera de manera gradual. No a la retención del talento, sí a la fidelización del talento, que no es lo mismo. ¿A quién le gusta que le retengan o que le aten a la pata de la mesa para que no se marche? A nadie, ¿no? “El gran desgaste” tiene que ver con un cambio de paradigma, que se traduce en cierta desconfianza al compromiso tal y como lo conocemos, en la búsqueda de nuevas experiencias profesionales, en la inestabilidad laboral como estado permanente y en la capacidad creciente por desaprender y reinventarse una y mil veces.

Como resultado de todo esto, ahora existe una brecha estructural en la oferta laboral, porque no hay suficientes profesionales para cubrir todas las vacantes. Incluso cuando los empleadores logran atraer talento de la competencia, no hacen más que reorganizar el tablero de ajedrez y contribuir a la escalada salarial, sin resolver el profundo desequilibrio estructural. Un dato: a nivel mundial, sólo el 35% de los trabajadores que renunciaron en los últimos dos años a sus empleos cogieron un nuevo trabajo en el mismo sector. Para cerrar la brecha, las empresas deberían intentar recuperar a los jóvenes profesionales y al grupo creciente de “desgastados”. La pregunta del millón, ¿cómo hacerlo? Lo primero es dejar de desmotivar. Lo segundo es abandonar las palancas tradicionales de captación y de retención. Lo tercero, tener una mayor afinidad con reivindicaciones como la flexibilidad laboral, el bienestar de los trabajadores, el trabajo en conjunto del propósito empresarial y la progresión profesional, nunca bien definida en muchas organizaciones. Ofrecer una propuesta de valor con pozo, con misión trascendente, con coherencia, con la persona en el centro de la estrategia. Sólo así se podrá enfrentar el problema del desgaste y la atracción a largo plazo. Todos estos factores han creado un nuevo escenario para la contratación, ya que las empresas se encuentran compitiendo no sólo dentro de su propia industria, como en el pasado, sino también con otros sectores. El naipe se ha abierto.

¿Qué hacer? ¿Por dónde tirar? Sugiero tres ideas. Primero repensar, reflexionar y mejorar considerablemente la propuesta de valor tradicional para los profesionales. Segundo, construir esta nueva propuesta de valor para que gire en torno a la flexibilidad, al bienestar de cada empleado, al sentido de evolución profesional y al diseño compartido, vivido y comprometido de un propósito no sólo declarado, sino también vivido. En tercer lugar, las compañías deberán ser mucho más creativas, más persuasivas y seductoras y, sobre todo, mucho más personalizadas con sus planteamientos invirtiendo en más sentido corporativo, en estrategia de pertenencia y de creación de vínculos y relaciones más sólidas, más reales y profundas. Solo así se logrará ilusionar, encantar, motivar y contagiar a la gente, para que el proyecto corporativo y la finalidad empresarial esté sensiblemente sintonizado y ecualizado con el propósito personal de cada empleado que se traducirá con absoluta seguridad en una mayor productividad y en una mejora significativa en la cuenta de resultados.

Roberto Cabezas Ríos, Top 3 HR Influencers in Spain 2023, Expert in Higher Education Management, Universidad de Navarra