Raquel Gascó Caro: "Amabilidad, empatía y fortaleza, claves para ser buen directivo"

“Tendré que comprarme un traje nuevo”, le dijo Manuel Gascó Lema a su hija, Raquel, cuando le anunció, emocionada, el premio que había ganado. Esta ingeniera electrónica derrocha felicidad al hablar de su familia. Sus padres y sus dos hermanos tienen una cita para el 22 de septiembre en Pamplona. Acudirán desde Paterna (Valencia), el pueblo de la galardonada, para asistir a la entrega del Premio al Directivo/Directiva del año, que ha recaído este año en su hija y hermana, Raquel Gascó Caro. La galardonada ocupa desde 2022 el cargo de directora de calidad y satisfacción del cliente para Europa para la división home&distribution (casa y distribución) del grupo multinacional francés Schneider Electric. El premio está impulsado por DN Management (Diario de Navarra) y APD (Asociación para el Progreso de la Dirección), y patrocinado por el departamento de Desarrollo Económico del Gobierno de Navarra, Caixabank y Lexus. Está prevista la cita a las 13:30 en el Castillo de Gorráiz. Gascó será reconocida por su labor al frente de la planta navarra de Puente la Reina de 2020 a 2022. Con una trayectoria desarrollada en su totalidad en el grupo francés, aterrizó en la localidad navarra al mismo tiempo que lo hacía la pandemia, que puso todo patas arriba cuando cada día se decidía qué hacer en un sector que era considerado esencial por ser proveedor de, entre otros, hospitales y centros de salud. Fue en marzo de 2020 cuando se instaló y comenzó a dirigir una fábrica, que hoy cuenta con 350 empleados, de enchufes, interruptores, salidas USB, mecanismos de persianas, tomas de televisión... Ahora, su nueva responsabilidad le lleva a estar al frente de unas 32 personas, entre directos e indirectos, y, aunque la mayoría está ubicada en Grenoble (Francia), ella ha preferido continuar trabajando desde Puente la Reina. No ha querido trasladarse y reside en Navarra con su pareja, Sergio Martínez García. Eso sí, todos los meses o cada mes y medio regresa a Paterna. “Soy muy de mi familia y de mis amigos. En eso me parezco a los navarros”, afirma. ¿Su ascenso no ha llevado cambio de lugar de trabajo? El responsable de la división está en Francia, en Grenoble, donde están mis compañeros de la división y mi equipo. De las 32 personas que dependen de mí, la mayor parte está en Francia y el resto, en Alemania, Grenoble, República Checa y España (3 en Puente la Reina). Tendría más sentido y sería más fácil que yo estuviera en Francia, pero para decidir el lugar de residencia pongo en la balanza mi vida personal, lo bien que se vive en Navarra, la proximidad a mi familia, que estoy cerca de Biarritz para las conexiones con Francia... Yo necesito la cercanía de mi familia y amigos, y cada uno tiene que ver dónde está su equilibrio. Pero es verdad que el trabajo en remoto es más exigente de lo que me esperaba y tengo que viajar bastante a Grenoble. ¿Y la empresa lo respeta? Lo entienden, te acompañan y te ayudan. Es nuestra cultura empresarial. Tenemos que facilitar la vida de cada uno de nuestros empleados. De la misma manera que lo hacen conmigo, lo hago yo con los demás. Este apoyo, ¿en qué se traduce? Por ejemplo, en trabajar con el empleado su plan de carrera, ver en cada momento cuáles son sus necesidades. Para ello nos reunimos una vez al año con cada uno y analizamos sus expectativas, sus deseos, su disponibilidad a viajar, si buscan oportunidades diferentes, qué formación necesitan para cumplir sus objetivos... Todo ello revisa anualmente. ¿No genera problemas? Es un ejercicio de madurez. No solo contamos con su opinión, también la solicitamos a compañeros de forma anónima. Es importante cómo somos y también cómo somos percibidos por los demás. En estas reuniones, por ejemplo, un día me di cuenta de que la persona que estaba en la recepción era doctora de materiales. Le pregunté por la razón por la que estaba ahí. Me explicó que, aunque era “una rata de laboratorio”, el mundo de la investigación era muy complejo. Al poco hubo una plaza en el laboratorio y se incorporó. Si no, hubiéramos seguido teniendo una doctora en recepción. Sentirse valorada En la actualidad hay problema para retener a trabajadores. Usted lleva toda su vida profesional en Schneider. ¿Cómo se consigue? Sí, no es habitual comenzar en 2006 en una compañía y 23 años después continuar en la misma ysin intención de marcharme. Yo lo que he encontrado en la empresa es un acompañamiento, una ayuda, un plan de carrera acorde con mi crecimiento personal. Sí que hay un esfuerzo por mi parte para aceptar retos cada vez mayores, pero es cierto que la iniciativa ha procedido en gran parte de la apuesta que ha hecho la empresa por mí, que ha sabido ver y cuidar algo que yo no sabía que tenía. Por eso me he sentido muy valorada, reconocida y apoyada. Además, es importante estar en una empresa que encaje con tu filosofía y perfil. Como ingeniera, lo que más me motiva es la transición energética y digital, donde Schneider es referente. Y si todo eso lo puedo hacer desde la perspectiva de una mujer, entonces ya me siento obligada porque a día de hoy somos muy pocas las mujeres en puestos directivos relacionados con empresas de este tipo, tecnológicas y dedicadas a la energía. Pero en Schneider sí que hay presencia femenina. ¿Cómo lo consiguen? Lo que intentamos es motivar la búsqueda de ese perfil femenino. En un proceso de selección se elegirá a la persona más capaz. Pero lo que queremos es que se pregunten si hay una mujer que pudiera llegar al cargo. Al haber menos presencia femenina en esta profesión, tenemos que ver cómo las captamos nosotros y que no se vayan a otros sitios. Porque las mujeres válidas están ahí, pero son menos que los hombres. Debemos hacer un esfuerzo por buscar esos perfiles. Ahora no soy la directora de la planta, pero cuando paseo por la fábrica sigo viendo paridad. También la hay en puestos directivos, como en el comité ejecutivo. En mi equipo, por ejemplo, de 32 personas, las mujeres representan el 40%. ¿Para eso qué hace falta? Si lo supiera... Para empezar, que los permisos paternales y maternales sean equivalentes ha ayudado mucho a las mujeres. Pero esos permisos son obligatorios por ley. ¿Qué añade Schneider ? Tenemos un plan de igualdad desde 2014. Además, nuestro objetivo es llegar en 2025 a tener un 30% de mujeres en puestos directivos, un 40% como manager responsables y alcanzar el 50% en las nuevas contrataciones. Así que sí o sí hay encontrarlas porque ahí están. ¿Puede llegar a ser discriminación positiva? No. ¿Por qué? Porque al final vas a coger a la persona más válida, no va a haber favoritismo. ¿A qué se dedica en el puesto que ocupa ahora? Estoy en el grupo de personas que decide los lanzamientos de nuevos productos en la división de home&distribution (casa y distribución). También el objetivo es mantener la calidad y la satisfacción del cliente con los productos que ya existen. ¿Qué ha ganado y perdido en este puesto respecto al anterior de director de planta? He perdido cercanía. Al tener el equipo lejos buscamos otras formas de compensar la lejanía. Por ejemplo, gracias a una empresa navarra que prepara cajas de desayuno podemos enviarlas a los cuatro países donde hay personal cuando tenemos la reunión de equipo por vía digital. En la lejanía desayunamos todos lo mismo. Es un pequeño gesto para sentir que formas parte de un equipo. Cuando era directora de planta tenía a todo el mundo cerca y podía ver qué necesitaba cada persona. Pero por otro lado, es increíble la responsabilidad de decidir que un producto no sale al mercado hasta que no tenga la calidad que nosotros consideramos es suficiente. Esto es muy satisfactorio. Porque solo cuando estás seguro de que has hecho un buen trabajo, podrás lanzar el producto. ¿Qué función le gusta más? Todo tiene su parte positiva y de aprendizaje. Siempre he estado en puestos muy ligados a la cadena logística. Ahora estoy descubriendo otro mundo, más empresarial pero muy rico, que me está aportando mucho conocimiento. ¿Cambiará de puesto a los dos años como ocurrió en el anterior? Todavía tengo mucho que aprender, pero soy una persona muy inquieta, así que... ¿por qué no? Lleva años dirigiendo equipos. ¿Cuáles son las claves para ser un buen directivo? Voy a utilizar una frase de Jacinta Ardem, quien fue Primera Ministra de Nueva Zelanda, a quien admiro muchísimo. Decía que era necesario amabilidad, empatía y fortaleza. Creo que son las tres claves de mi estilo de liderazgo. Como ha dicho que también importa las opiniones de los demás, ¿siente que le ven así? Sí, y no a todo el mundo le gusta. Porque es un liderazgo que ahora se entiende, pero cuando yo empecé la necesidad de empatizar y de que el responsable se adapte al equipo no se veía tan importante. Ahora, cada vez más, estamos ante el aplanamiento de la jerarquía. Porque no solo el empleado se tiene que adaptar al responsable, sino que al revés también es necesario y sin empatía eso no funciona. Esa empatía añade humanidad. Le escuché a alguien que no puedes ser buen directivo sin ser buena persona. ¿La empatía tiene género? No creo que nos tengamos que llevar el reconocimiento en ese terreno. Simplemente, es algo que como sociedad cada vez estamos aprendiendo más. ¿Cómo fomentar esa empatía con alguien a quien puedes tener que despedir? Ya, por eso es necesaria la tercera pata, la fortaleza. No tiene que estar reñido la empatía con que la última decisión será la tuya porque para eso tienes la responsabilidad a tus espaldas. A veces tienes que tomar decisiones que no son agradables para una, dos o tres personas, pero que van a ser muy positivas para 300. Como directiva tienes que saber valorar, entender, empatizar, pero también tener la fortaleza para tomar las decisiones cuando hacen falta. Nadie quiere dar malas noticias porque sí. ¿Cuáles han sido las decisiones más satisfactorias y más complicadas profesionalmente? Las dos están muy relacionadas con Navarra y con experiencias límite. Durante la pandemia, todas las decisiones fueron las más difíciles. Llegar sin experiencia previa como directora de planta y tener que enfrentarme a una situación de pandemia en la que nadie sabía qué teníamos qué hacer fue complicadísimo. Pero vas haciendo las cosas lo mejor que puedes y con sentido común. Era importante precisar la carga de trabajo porque, al tener relación con hospitales y empresas de alimentación, teníamos que estar abiertos. Había que jugar con mantener la plantilla suficiente con las medidas de seguridad necesarias. Todo fue a contrarreloj y las decisiones fueron muy duras. ¿Y las satisfactorias? Esas llegaron de casualidad. Hace dos veranos, con cuatro focos de incendios cerca, el puesto de mando avanzado estaba en el aparcamiento de la fábrica. Aquí estaba el puesto de bomberos, de la Cruz Roja, de la UME (Unidad Militar de Emergencias). Ver los camiones de bomberos, los helicópteros que aterrizaban en el aparcamiento, de donde se bajaban los equipos que llevaban tantas horas trabajando... Desde aquí se daban las noticias de la situación. Se me pone la piel de gallina al recordarlo por la emoción. Nosotros les ofrecíamos lo que podíamos, los vestuarios, café... Fue emocionante apoyar a Navarra en un momento en el que tanto lo necesitaba. El grupo Schneider Electric Es una compañía europea que opera a nivel mundial. Fue fundada en 1836 por los hermanos Eugène y Adolphe Schneider. Sus principales actividades se centran en la industria pesada y en la eléctrica, en la transformación digital, en la gestión de la energía, en la automatización en los edificios y hogares... Cuenta con más de 128.000 trabajadores, más de 100 plantas en el mundo, más de 19.000 patentes, y más de 31.000 millones de euros de facturación. En España, con 4.000 trabajadores, tiene seis plantas: Bilbao, Valencia, Madrid, Barcelona (2) y Navarra (Puente la Reina). La planta navarra, con una extensión de 14.700 metros cuadrados, tiene su origen en 1972 y pertenece al grupo francés desde 1993. Fabrica al año unos 60 millones de unidades de productos, entre interruptores, enchufes, salidas de USB, tomas de TV, mecanismos de persianas... La plantilla está formada por 350 personas, después de que 2021 se convirtiera en el año récord de contratación.

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