Imagina que tu empresa es un autobús.

¿Qué crees que es mejor hacer? ¿Pensar a dónde ir con el autobús, y después subir a él a la gente adecuada? ¿O primero subir gente buena, y después pensar a dónde ir?

Habitualmente, lo primero que pensamos al plantearnos cómo afrontar el futuro es que primero hay que definir una dirección, una visión y una estrategia para la empresa, y después buscar a la gente comprometida y alineada con esa nueva dirección.

Pues lo sorprendente es que los empresarios de las mejores compañías hacen todo lo contrario: primero meten a gente buena en el autobús (y sacan de él a la equivocada), y entonces se plantean a dónde ir.

Lo que dicen podría resumirse como sigue:

“Mira, realmente yo no sé hacia dónde llevar este autobús. Pero lo que sí tengo muy claro es que, si tenemos dentro a gente realmente buena, a la gente correcta en los sitios correctos, y a la gente inadecuada fuera del autobús, entonces entre todos encontraremos un destino brillante hacia dónde ir”.

Y la verdad es que esto tiene mucho sentido, y más en estos tiempos de tanta incertidumbre.

Estos empresarios geniales tienen claras 3 simples verdades:

1.- Si empiezas con QUIÉN, antes de QUÉ HACER, te puedes adaptar mucho mejor a este mundo tan cambiante. Si alguien entra al autobús porque vais a un sitio concreto, y de repente es necesario cambiar de dirección, tenemos un problema. Es mejor que la gente quiera subir por QUIÉNES están, y no tanto por A DÓNDE vamos.

2.- Si tienes gente buena en el autobús, el problema de cómo motivar y gestionar personas desaparece. La gente buena no necesita ser gestionada o animada continuamente; ellos se sienten automotivados por la necesidad intrínseca de producir los mejores resultados y por formar parte de la creación de algo grande.

3.- Si tienes a la gente equivocada, da igual si descubres la dirección adecuada, porque no conseguirás demasiado: una gran visión sin la gente adecuada es irrelevante.

Lo clave y prioritario: primero tener gente muy buena (¡la mejor!), y después ya decidiremos a dónde ir, o hacia dónde cambiar.

La pregunta inmediata que seguramente te haces ahora sería si esas empresas realmente brillantes, ¿se distinguen del resto por pagar más o de forma más “original” a sus directivos y mandos? ¿Hasta qué punto es importante cuánto o cómo pago?

A estas alturas no voy a decir que el salario que pagas a tus directivos y mandos no sea importante. Sin duda debes ser básicamente racional y razonable, y tener en cuenta tanto la equidad externa, es decir, cómo está el mercado de tu sector y zona de actividad para los diferentes puestos, como la equidad interna, es decir, compensar económicamente de acuerdo con el valor que cada puesto y persona aporta a los objetivos de la empresa.

Pero una vez que hayas estructurado y establecido un sistema salarial coherente y con sentido, la cuantía y la forma de realizar las compensaciones debe de dejar de ser un factor de preocupación, porque eso no hará que tu empresa llegue a ser realmente brillante.

¿Y por qué esto es así? Porque es la consecuencia del principio de primero QUIÉN y después QUÉ: no se trata de CÓMO pagas a tus equipos, sino de A QUIÉN tienes en tu equipo, y al cuál debes pagar.

Si tienes gente realmente buena y comprometida con tu empresa, ellos y ellas lo darán todo de sí por sí mismos para convertir el proyecto en algo genial. No tanto por lo que van a “ganar”, sino porque no se imaginarán estar en otro lugar.

Su código moral les hará dar el máximo para conseguir una empresa excelente, y mayores incentivos económicos no van a variar su energía, su dedicación y su compromiso.

Efectivamente, el salario y la compensación son importantes, pero su propósito no debería ser obtener el comportamiento adecuado de las personas incorrectas, sino el tener a las personas correctas en el proyecto, y mantenerlas en el mismo.

Págales lo correcto y razonable, y tú y ellos os olvidareis del tema. Porque, partir del nivel adecuado, obtener los mejores resultados de la gente ya no depende de más salario, sino de lo atractivo que sea el proyecto para ellos.

José María Garrido-Fresh Mentoring es impulsor del desarrollo de la empresa agroalimentaria.