Diario de Navarra

Desde que se incorporó a la planta de Nissan en Noáin en 1995, Íñigo Gomariz ha trabajado, desde la misma empresa, con diferentes compañías japonesas como propietarios: Nissan, Unicarriers, Mitsubishi y, ahora, desde este 2026, Japan Industrial Partners, que acaba de comprar el grupo Logisnext, que pertenecía a Mitsubishi. Por eso está muy familiarizado con la figura del daruma, ese muñeco, sin piernas ni brazos, que recuerda las metas que hay que conseguir. Lo que sí tiene esta figura son ojos, los dos en blanco. En uno de ellos se pinta la pupila negra cuando se comienza un proyecto. Se pinta el otro cuando ha finalizado con éxito. En los despachos que ha tenido este directivo navarro los darumas siempre tienen un lugar destacado, recuerdan lo conseguido y lo que queda por alcanzar. Los darumas, que tienen diferentes tamaños, incluso el propio para un llavero, tienen que ver con los proyectos conseguidos como empresa. Por eso no están los éxitos que Íñigo Gomariz ha logrado en sus más de 30 años de una profesión ligada a la cultura nipona. Si así fuera, los darumas contarían los diferentes peldaños que ha ido subiendo un becario hasta llegar a ser director general financiero (CFO) y director informático de Logisnext Europe. Un cargo en el que continúa con la nueva propietaria, la firma de capital riesgo Japan Industrial Partners (JIP). ¿Sabe ya japonés? He intentado aprenderlo. Cuando estaba aquí un señor japonés nos daba clase todos los miércoles. Pero después de un año, solo puedo decir tres palabras. Es complicadísimo. ¿Qué supone el cambio de propietario para la planta navarra? Ha adquirido Logisnext un grupo de capital riesgo japonés especializado en comprar divisiones de grandes multinacionales para rentabilizarlas, buscar un mayor beneficio y hacerlas más eficientes. Para eso hay que vender más o reducir costes. Es un cambio de propiedad, pero se mantiene igual toda la actividad, la fabricación, distribución, servicios... La nueva propiedad no interviene en la gestión. Habla de reducir costes. ¿Afectará al empleo de Noáin? En principio, no está previsto, pero dependerá de la situación del mercado, algo que es independiente de la compra del grupo. ¿Es una ventaja que el nuevo propietario siga siendo japonés? A mí me gusta la forma de trabajar japonesa. Son muy ordenados, toman decisiones cuando están muy seguros de lo que hacen y tratan de razonar al máximo sus actuaciones. ¿Trabajar en una empresa japonesa es diferente? Sí, hay diferencias. La producción en la fábrica de Noáin ha estado marcada por el carácter japonés. Se distingue porque intenta aprovechar al máximo los recursos que tiene para reducir los costes. Pero eso debería ser el principio de toda empresa. Sí, pero hay algo distinto. Cuando estaba de director de la fábrica de aquí en 2020 nos dieron un premio por la utilización de la herramienta 5S oro, de la Fundación Navarra para la Excelencia, que reconoce el orden, limpieza, disciplina y estandarización como forma de lograr una eficiencia superior. Es algo que se ve en todo. En cualquier fábrica del grupo abres un cajón y ves el dibujo de las tijeras, el de los bolis.... donde tienen que colocarse; en la sala de montaje tienes el dibujo de las herramientas donde debe ir cada una. Son ejemplos que te hacen ver que el orden va a permitir ser más eficiente. Un consejo bueno para aplicar en casa. Aplicarlo en casa para mí ha sido un fracaso absoluto, es imposible inculcar en tu familia este tipo de cosas, pero es importante para las empresas, hospitales... En la negociación, ¿por qué se caracterizan los japoneses? No son impulsivos. Parece que les cuesta tomar decisiones, pero la razón es que dedican tiempo a reflexionar antes de actuar. Eso choca con una cultura americana que toma decisiones rápidamente. ¿Por qué Logisnext Europe tiene la sede en Países Bajos, en Almere? Almere está a 45 kilómetros de Ámsterdam. Es un municipio ganado al agua en 1975 donde muchas multinacionales, también japonesas, tienen sedes por las ventajas fiscales que ofrecen. Sigue en el mismo puesto con el nuevo propietario. Sí. Es importante que por primera vez este cargo en Logisnext lo ocupa un europeo. Porque parece que todo lo relacionado con dinero tiene que llevarlo alguien de mucha confianza y por eso siempre ostentaba el cargo un japonés. Dar la confianza a un europeo para esta labor es importante. También lo será a nivel personal. Son muchos años relacionado con el departamento financiero y que confíen en ti es motivo de orgullo. Pero también me supone un gran esfuerzo personal porque mi tiempo aquí, en Pamplona, donde vive mi familia, es limitado. ¿Cómo es su vida en Ámsterdam? ¿Qué le gusta de esa ciudad? Mi vida allí es totalmente diferente a que llevo aquí. En Ámsterdam voy del trabajo al hotel, donde sigo viviendo. Ámsterdam es una ciudad absolutamente cosmopolita, aglutina todas las culturas posibles y profesionalmente ofrece un gran abanico de posibilidades para trabajar. El inconveniente por el que a veces me quejo es por la oscuridad y la lluvia. Y por la comida. Aprendizajes Su padre fue empresario. Fundó Industrias Gomariz, del sector papelero. ¿Qué aprendió de él? Para mí ha sido un referente. Me aportó la forma de ver el trabajo como parte de la vida y donde tienes que aportar dosis importantes de sacrificio y esfuerzo. No tiene que ver su trabajo con el mío, pero en cualquiera es importante el esfuerzo. De su madre ¿qué ha aprendido? Mi madre ha trabajado en casa y es otra forma de esforzarse. Saber llevar y organizar a los demás es fundamental. ¿Cree que sus hijos le ven o verán como usted al suyo? Bueno... Con cada edad ves las cosas de manera diferente. Pero a mí, sí, me gustaría ser un referente para mis hijos, no por el tipo de trabajo, sino por la forma de ver la vida y de valorar el esfuerzo como medio para lograr lo que quieres. En estos años, ¿cuál ha sido la decisión profesional más difícil? El cierre de la fábrica de Suecia hace dos años. Las decisiones más difíciles, que no las tomo yo, sino el equipo de Logisnext Europe, tienen que ver con la reducción de plantilla por la falta de pedidos, tanto en Pamplona como en otros sitios. Cada año sabes el volumen de pedidos del siguiente y el número de personas que necesitas para ello. Si ese volumen es mayor, aumentas plantilla, pero si desgraciadamente la tendencia es a la baja, como ocurre desde hace cinco años, hay que reducirla. ¿Cómo asumes esas decisiones? No es fácil, pero mi función consiste en gestionar un negocio que sea lo más rentable posible. Hasta ahora que cotizábamos en Bolsa, lo que te exige cada accionista que ha comprado una acción es que le des una rentabilidad por esa acción, no que tengas más empleados. ¿Lo más satisfactorio? Como director de la planta de aquí, los reconocimientos (a la internacionalización por la Cámara de Comercio en 2018, la de la Fundación para la Excelencia...), que son premios para todos los trabajadores actuales y pasados por el trabajo bien hecho. Y a nivel europeo, en estos cuatro años presentar unos resultados a nivel consolidado muy superiores a los de años anteriores, aunque sigue siendo trabajo de los 2.000 empleados, no cabe duda de que me produce una satisfacción importante. ¿Qué visión tiene el grupo de la planta navarra? La planta navarra está muy bien vista en Japón porque siempre reacciona positivamente a cualquier proyecto que se le pide. Esa disponibilidad es muy valorada. Ha señalado que desde hace cinco años la tendencia del mercado va a la baja. ¿Por qué? Porque la competencia china es muy importante. Desde hace 5/6 años, los mercados son complejos. Por razones geopolíticas, Oriente Medio, los costes de energía y materias primas crean incertidumbre. Pero esta incertidumbre debe dejar de tratarse como coyuntural porque ya es algo estructural. Está ahí y hay que saber afrontarla. Ante este panorama, China ha aprovechado esta situación para vender en el mercado europeo un producto con calidad suficiente y a precio inferior. Es lo que ha pasado también con los coches. ¿Dónde está el secreto? China ha invertido mucho en I+D en los últimos años , cosa que Europa no ha hecho. Además, es más barato el coste de la mano de obra y el acceso a las materias primas, además del apoyo del gobierno. ¿Qué hacer? En Europa hay que intentar ser lo más eficiente posible para superar la competencia china. China tiene fábricas enormes con grandes volúmenes de donde envían a Europa el producto. Nuestra filosofía es todo lo contrario. Aquí intentamos fabricar cerca del cliente y tener como valor añadido una red de servicios que permite atender al cliente si tiene cualquier problema. Esto es lo que no tienen los chinos. Está bien intentar reducir costes para llegar a esos precios, pero lo que tenemos que hacer es aportar valor a nuestro producto para que el cliente vea la diferencia aunque tenga que pagar un poco más. Europa tiene que aportar un valor añadido que tiene que ver con las nuevas tecnologías y un servicio al cliente. Nosotros como empresa estamos invirtiendo mucho en tecnología y en IA. ¿En qué se materializa? Cada carretilla que se fabrica va a llevar un dispositivo optativo para saber los movimientos más eficientes, qué peligros puede tener, cómo ahorrar tiempo si se carga de una manera o de otra, cada cuánto necesita un mantenimiento... Y todo eso se puede manejar desde un ordenador. Son ventajas que te da la digitalización. añadido. Gestionar almacenes con miles de carretillas da un valor importante. La queja ante el absentismo es generalizada en las empresas. ¿Les afecta? Sí, pero no solo en Navarra. También en Finlandia el nivel de absentismo es muy alto. Se ha intentado trabajar con diferentes entidades y grupos para buscar soluciones. Se intenta agilizar los procesos con seguros privados a los trabajadores... Algo se ha mejorado. Pero sigue habiendo un problema importante de absentismo. La causa no la sabe nadie porque no es cuestión de la edad. En un principio tiendes a pensar que los trabajadores mayores están más de baja, pero no siempre es así. No sé cuál es la solución. De becario a director financiero de Europa La vida profesional de Íñigo Gomariz Díaz (Pamplona, 3 de abril de 1970) se ha desarrollado siempre en la misma empresa, desde donde ha visto pasar diferentes propietarios, todos ellos, japoneses. Desde 1980 la empresa es japonesa. Primero, de Nissan; después, de Unicarriers; luego, de Mitsubishi y ahora, desde 2026, de Japan Industrial Partners. Entró como becario a raíz de un anuncio en el periódico en lo que en 1995 era Nissan. Había estudiado en el colegio San Ignacio-Jesuitas en Pamplona y Ciencias Económicas y Empresariales en la Universidad de Navarra, en la que era la tercera promoción. Posteriormente cursó un MBA de la Cámara de Comercio y añadió una estancia en Londres para aprender inglés. En ese momento, en el de incorporarse al mundo laboral, tuvo tres entrevistas: para Banesto, en Logroño; para recolocar a los despedidos de Danone, que había cerrado en Navarra, y para Nissan. Entró en esta última en el departamento de administración y finanzas. Y aquí permanece. Después de varios puestos de responsabilidad, le nombraron en 2008 director de ese departamento. En 2017 pasó a ser director de la planta de Noáin, cuando ya era Unicarriers y desde 2022 es director general financiero para Europa (CFO, por las siglas en inglés Chief Financial Officer), además de director de informática de Europa. Al tener Logisnext Europe la sede en Países Bajos, desde hace cuatro años pasa dos semanas al mes en Almere, a 45 kilómetros de Ámsterdam. Además, a lo largo del año tiene que pasar otras dos semanas en Japón, en Finlandia, en Suecia y en Inglaterra, mientras su familia vive en Pamplona. Íñigo Gomariz es hijo de Emilio Gomariz Jordi (fallecido), fundador de Industrias Gomariz, y de María Jesús Díaz Usechi. Es el pequeño de una familia numerosa formada por María, Emilio y Begoña. Está casado con Silvia Sagüés González y la pareja tiene dos hijos: Ignacio y Jaime, de 22 y 18 años, respectivamente. Cuando entró en 1995, ¿hubiera pensado que iba a continuar más de 30 años después y que llegaría a donde ha llegado? Es imposible pensar que, 31 años después, vas a seguir tu carrera profesional en la misma empresa. Pero, evidentemente, sucede porque tienes una motivación por seguir. Porque piensas que puedes aportar a la empresa y la empresa te está aportando lo que quieres hacer en el día a día. Cuando empiezas en un sitio, nadie piensa que vas a seguir en el mismo sitio. Pero todo depende de cómo se den las circunstancias. ¿Qué le ha supuesto casa escalón al que ha ascendido? Por un lado, un orgullo personal, pero también una responsabilidad añadida. Ha supuesto pasar de hacer algo que en teoría tienes controlado a algo que tienes que empezar a aprenderlo. Y la responsabilidad conforme aumenta impone más. ¿Volverá a Navarra? Sí, creo que sí. Desde un principio, ha sido toda mi trayectoria muy motivante. Pero no quita para que vaya teniendo un cierto cansancio. Por ahora estoy muy contento con la función que desempeño, pero tengo claro que algún día volveré. AL DETALLELOGISNEXTActividad. Es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de sistemas de manipulación de materiales, incluida la producción de carretilla elevadoras, la actividad que se desarrolla en Noáin. Su sede está en Kioto. Fábricas. Cuenta con 7 fábricas: 2 en Japón, 2 en China, 1 en Tailandia, 2 en EE UU y 2 en Europa.Trabajadores. Más de 11.000. Propiedad. Desde 2026 es propiedad del grupo japonés Japan Industrial Partners (JIP) después de que comprara la división de Mitsubishi de Logisnext en el mundo. JIP es un grupo de capital riesgo japonés, constituido en 2002, del que forman parte bancos e inversores privados.LOGISNEXT EUROPE.Fábricas: 2, la de Noáin, la única en España, y otra en Finlandia. Y 9 distribuidoras.Empleo. Unas 2.000 personas. Las oficinas centrales para Europa están en Países Bajos, en Almere, a unos 45 kilómetros de Ámsterdam. LOGISNEXT EUROPE NOÁINActividad. Fabricación de carretillas elevadoras para el sector de alimentación, automoción, construcción... Origen. Nació en el mismo lugar que hoy ocupa Logisnext, en Noáin, en 1958, como Motorización Agrícola, dedicada a maquinaria agrícola. En 1966 pasa a formar parte de Motor Ibérica. En 1980 pasa a Nissan y es en 1989 cuando empieza a fabricar carretillas elevadoras. En 2013 pasa a Unicarriers y de 2016 a 2026 es propiedad de Mitsubishi Heavy Industries. En 2026 es comprada por Japan Industrial Partners (JIP).Trabajadores. 200. Facturación en 2025: 94 millones de euros. Exportación. Dedica el 95% a la exportación.

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Íñigo Gomariz, director general financiero (CFO) de Logisnext Europe: "Aprendí de mi padre el valor del sacrificio y del esfuerzo en el trabajo"

El directivo navarro lleva más de 30 años en Logisnext, propietaria de la planta que todavía hoy se recuerda como Nissan, fabricante de carretillas elevadoras, en Noáin. El grupo ha sido comprado por la firma de capital riesgo Japan Industrial Partners, también japonesa

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