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Jack Moon: "La propuesta de Nano aseguraría seguir dos años y ganar tiempo"
La liquidación y el cierre amenazan a la empresa Nano de Tudela, con unos 111 trabajadores. La dirección ha presentado varias medidas para evitarlo y ahora está a la espera de la respuesta de la juez, que podría llegar la semana que viene. El vicepresidente de la compañía analiza la situación
Actualizado el 04/05/2023 a las 13:14
La empresa Nano Automotive de Tudela entró en concurso voluntario de acreedores en julio de 2021. Ahora, tras la propuesta de liquidación y cierre por parte del administrador concursal, espera que el paquete de medidas que ha presentado consiga evitar el fin de la firma, que fabrica aros para rodamientos para SKF Tudela y otra planta de este grupo en Italia. Cuenta con 111 trabajadores y acumula una deuda de unos 25 millones de euros. El vicepresidente de la firma coreana Nano, Jack Moon, a su vez consejero delegado de NBG, su máximo accionista, analiza la situación y confía en que la actividad pueda continuar.
¿Cómo se ha llegado a esta situación?
Uno de los motivos principales fue el covid. Bajamos las ventas prácticamente a la mitad. Entonces había un socio japonés que tomó la decisión de abandonar el proyecto y, como consecuencia de ello, nos vimos inmersos en una serie de problemas. Otro motivo de peso es la nueva nave que se construyó en el polígono Las Labradas. Se invirtieron 10 millones de euros para un proyecto nuevo, acoger la fabricación de los aros que hacemos ahora, de primera y segunda generación, y hacer también de tercera generación. Pero la situación llevó a cancelar ese proyecto.
La historia en esta empresa se repite. Después de venderla SKF a KPF, esta entró en concurso de acreedores y usted fue uno de los que la puso en marcha. Luego la compró Nano y ha ocurrido lo mismo. ¿Tiene futuro?
La situación se ha repetido, pero las situaciones fueron diferentes. Los gastos eran más elevados que las ventas en el caso de KPF y eso llevó al concurso. Entonces la inversión necesaria se consideró que era demasiada y se tomó la decisión en Corea de abandonar el proyecto mediante el concurso de acreedores. Mi opinión entonces era contraria a esa decisión y por eso me marché de KPF y retomé el proyecto con Nano. Esta vez nos han llevado a concurso factores como la pandemia y, cuando recobrábamos la situación, llegó la guerra de Ucrania con la subida del precio de la energía, de la materia prima... Con el tiempo fuimos viendo que nuestra competitividad iba siendo cada vez más baja debido a los altos costes en comparación a otras zonas como India, este de Europa, China... Estas son las diferencias entre un concurso y otro.
Nano presentó un plan de viabilidad que fue rechazado por la administración concursal por no verlo creíble. Además, hablaba de inacción de Nano y de su único cliente, SKF, e, incluso, de que ninguna de las dos, ni tampoco la plantilla, se habían tomado en serio este concurso.
En este sentido, no estamos de acuerdo al 100% y tampoco estamos en posición de valorar lo que hace SKF. Pero sí entendemos por qué el administrador concursal expone estos argumentos. Presentamos una serie de medidas y de inversores. Nos visitaron dos empresas posibles inversoras, pero es un tema complicado por la situación y por factores como la guerra. Entendemos al administrador porque los planes en los que trabajamos se han visto muchas veces frustrados por factores externos que no controlamos. Él ve que se hace un plan y luego desaparece. Pero la matriz de Nano trabaja en buscar nuevos inversores, estamos en pleno procedimiento y damos soporte en el sentido de capitalizar deuda.
Hace unos días se presentó una nueva propuesta, incluyendo una subida del precio de compra de los aros por SKF en un 14%, capitalización de deuda, aportación de capital... ¿Son suficientes estas medidas para evitar el cierre?
Estas medidas nos permitirían continuar adelante a corto plazo y tener tiempo para poder tomar decisiones más a largo plazo. Y eso pasa por cambios estructurales, como tener una relación con SKF beneficiosa para ambos, o estructurar precios competitivos a más largo plazo. La alta dirección de Nano tiene voluntad máxima de continuar y de mejorar. Y para poder aspirar a algo más grande a futuro tenemos que tener sincronía entre Nano, los trabajadores y SKF. Si no hay un acuerdo entre las tres partes, entendemos que puede llegar a ser muy complicado.
Llama la atención que una empresa como Nano, que tiene vendida toda su producción a SKF, pierda dinero.
El problema principal son los altos costes que tenemos que asumir, sobre todo el impacto dramático de la subida de costes de energía. Ahora se han conseguido unos precios que se indexen según la situación de mercado. Y también consideramos que es necesario un ajuste de los costes de salarios. Para esto nos gustaría llegar a un consenso entre ambas partes.
¿Tener sólo un cliente es peligroso para una empresa? ¿Se están buscando otros?
Seguimos trabajando en una cartera de clientes más amplia. Antes de la pandemia estuvo a punto de entrar uno nuevo, pero con el covid se paró. Sí existen posibilidades importantes de clientes nuevos que entren una vez acabado el concurso. Y a través de un inversor nuevo altamente interesado vendrían también un par de clientes nuevos.
¿Tiene confianza en que Nano pueda salir de esta situación y evitar el cierre?
Nuestra propuesta de medidas aseguraría seguir unos dos años y ganar tiempo para tomar otras de cara al futuro. A largo plazo, con un trabajo conjunto de todas las partes, empresa, trabajadores y SKF, además de ese nuevo inversor y nuevos clientes, nos podría permitir más seguridad. Nuestra máxima voluntad es que salga adelante y acabe bien. Y, sobre todo, pensando en los trabajadores, empresas de la zona, inversiones desde Corea... Me gustaría que todos pongan de su parte, que cedamos todos para que, finalmente, se pueda superar la situación actual.
