Diario de Navarra

“El servidor de Hidro Rubber no reparte correos fuera del horario laboral./Es posible que no puedas cambiar el mundo, pero sí, tu mundo./ El director general debe contratar a los mejores directivos que pueda permitirse su empresa, que serán mucho mejores que él en la materia específica./ Si eres el director general deberías ser el mejor ejemplo...” Estos consejos y todos los que caben en un libro de más de 180 páginas tienen como autor a Jon Angulo Lacarta, director general de Hidro Rubber (hidro es agua y rubber es caucho en inglés), una empresa con sede en Lesaka (Navarra), auxiliar del automóvil fabricante de piezas de caucho, principalmente para tanque de combustible, pero también para otras aplicaciones de los coches. De Angulo dependen los 82 trabajadores de Lesaka, así como los 20 de la planta productiva de Italia y los 2 que trabajan en el almacén de Estados Unidos. Fundada en 1985 en Bilbao, hoy es propiedad de una familia italiana, que controla el 58,6% de la empresa, y el resto pertenece a partes iguales a las familias de los dos fundadores. La empresa factura 23 millones de euros (previsión para 2023) y exporta el 92%. Lo aprendido en su trabajo, aderezado de consejos y reflexiones, lo ha volcado en el libro “Hacer lo mismo de forma diferente. Herramientas para crear una empresa más humana”. Lo de escritor es algo en lo que Angulo ya tiene experiencia. Desde hace 12 años escribe en su blog cada tres días y cuenta con más de 7.000 lecturas a la semana. Muchos de sus lectores le pedían un libro. Y les ha hecho caso. “Es práctico, basado en la experiencia. Aunque cada empresa tiene que hacer su camino, hay herramientas y parte de mi filosofía que pueden ayudar a las organizaciones. Mi recorrido, a base de prueba y error, puede servir a las empresas a que el suyo sea más corto”, dice. De todos los mensajes recogidos en su libro, casi un manual, hay uno que está presente a lo largo de todas las páginas: la importancia de la comunicación. ¿A qué tipo de empresa es aplicable lo que predica en su libro? A cualquiera. Toda empresa tiene que comunicar, reconocer, celebrar... Seguro que alguna de nuestras herramientas sirve para otros. Dice que estrategia de su empresa se basa en la gestión de las personas, en poner el foco en ellas. ¿No es demasiado grandilocuente o ambicioso? No, porque todos pasamos ocho horas en el trabajo. Y debemos hacer a los trabajadores partícipes del proyecto porque nadie puede contribuir a algo que no conoce. Si queremos conseguir que toda la plantilla viva el proyecto como suyo no queda otra que comunicar mucho y hacerles partícipes de lo que hacemos. ¿Y eso es lo que llama gestión de personas? Nosotros lo hemos llamado así. En nuestro modelo hay varios pilares: la comunicación, el reconocimiento, el estar con las personas... Yo dedico mucho tiempo a estar con la gente en diferentes formatos. Al final se trata de hacer que las personas entiendan lo que hacemos y quieran participar. Se trata de preocuparse por la gente que está contigo y que hace el camino contigo. A mí no se me olvida nunca que, como máximo responsable que soy, dependen de mí ciento y pico personas. Esto no se nos puede olvidar nunca a los que dirigimos organizaciones. ¿Esta responsabilidad le llega a quitar el sueño? Yo duermo muy bien. Al final, en la vida, y con la experiencia, vas sabiendo los aspectos en los que puedes o no actuar. Lo que es externo a mi ámbito no me afecta. También es verdad que llevo 26 años en esto y que mucho de lo vivido se repite. Esta experiencia y las lecturas te hacen enfocar las cosas desde otra perspectiva. Para algo te tiene que servir la experiencia y la madurez. Dedica un capítulo al reconocimiento. ¿Estamos a falta de? Creo que en general, sí. Y sobre todo hay una escasez de reconocimiento hacia aquellas personas que son buenas y con las que nos hemos acostumbrado a que lo hagan bien. Nos sorprende cuando alguien no considerado bueno hace algo excepcional. Y, además, lo premiamos. Sin embargo, damos por hecho que el que diariamente hace bien las cosas las va a seguir haciendo así. Nos falta reconocer a quien lo está haciendo muy bien. La mente humana generalmente pone el foco en detectar el error. Lamentablemente. Buscamos siempre a quien no cumple, más que al que cumple. Por eso nos cuesta tanto reconocer al que lo hace bien. Y lo que nos interesa es que la persona que no falla siga así. No debemos olvidarnos de aquel que cumple constantemente para que no deje de hacerlo. Porque vivimos gracias a los que hacen las cosas bien. Relacionado con esto, habla en el libro de la importancia de la acción-reacción. Cuando alguien hace algo bueno y no se lo decimos podría dejar de hacerlo porque no tiene reacción. La imagen que da en el libro es que su empresa es modélica. Es que creo que somos una empresa modelo. En Navarra y Guipúzcoa hay mucha gente que nos sigue, explicamos mucho lo que hacemos, nuestro modelo de gestión, y tenemos muchos reconocimientos externos (Premio Arizmendiarrieta, Aster, Cámara Comercio, Aedipe...) Una de sus prácticas es la tener la puerta abierta para todos para que puedan entrar a contarle... ¿cualquier cosa? Sí, para que me cuenten problemas o inquietudes. Por ejemplo, si quieren saber cómo va la empresa o las inversiones... Aunque compartimos toda la información empresarial con los empleados, puede que alguien quiera profundizar en algo. También utilizan este medio cuando tienen un problema personal si quieren tratarlo directamente conmigo. ¿Un problema personal que tenga que ver con la empresa? No tiene por qué. ¿Es usted una especie de confesor? No, no.... De confesor, nada. Pero hay veces que te comentan una situación por el motivo que sea. Al año vendrán 5/6 personas. Al principio venían más porque yo al comienzo entrevistaba a toda la plantilla uno a uno varias veces. En una empresa como la nuestra en la que se comunica mucho tampoco es muy necesario estar conmigo. La plantilla conoce todo: inversiones, incorporaciones... Además, también me pueden parar en cualquier lado, en planta, tomando un café... Dice que normalmente las empresas comunican más a sus trabajadores cuando las cosas van mal. ¿Por qué? La mayor parte de las empresas lo hacen así, comunican en una mala situación porque quieren requerir algo a la plantilla. Es un error. Cuando comunicas lo bueno y malo generas credibilidad y creas transparencia. Si has comunicado siempre y llega el momento en el que las ventas caen un 40% y hay que hacer un ERTE, como la gente conoce las cosas, no hay que dar mucha explicación. ¿Esto lo ha vivido? En 2009, con la crisis, tuvimos que hacer un ERTE y no tuvimos que dar muchas explicaciones. Con el covid, igual. Si la gente conoce la facturación, los proyectos nuevos, cartera... ¿qué explicación vas a dar? Además, no es ni justo ni honesto acordarse de la gente cuando le tenemos que pedir algo. Una empresa tiene que comunicar siempre. Y además las personas necesitan esa información para tomar decisiones personales. A mí una persona me preguntó si podía cambiarse de casa. Porque, ¿cómo se va a meter en una hipoteca de 25 años si no sabe cómo va la empresa, si no sabe si van a contar con él? O alguien que quiere cambiar de coche... O cualquier cosa. Al tema del salario también le dedica espacio en el libro. Es que la gente tiene que estar bien retribuida. En ese tiempo que dedica a escuchar, ¿no acude la gente a quejarse de estar mal pagado? Normalmente, no. Tenemos un sistema por el que actualizamos el salario según convenio, más una paga adicional que varía según beneficio. Además, tenemos seguro médico para toda la plantilla, comida en oficina... Así que se sienten todos bien pagados. Entiendo que sí. Si no, ¿se lo dirían? Entiendo que tendríamos peticiones. Pero la situación que describe no es la habitual, ¿no? Tenemos normas muy claras. También es verdad que tenemos un 35% de plus convenio. Yo creo que la gente tiene que estar retribuida en función de la responsabilidad que tiene. Habla también del salario emocional. ¿Qué incluye? Es la parte de los reconocimientos, fisioterapeuta, la limpieza de coche que tuvimos un tiempo, formación conjunta... También pagamos la comida del viernes a los del turno de mañana para compartir (trabajamos a tres turnos cinco días), hacemos un regalo de cumpleaños, celebramos una vez al mes los cumpleaños de todos con un almuerzo... Una vez al año tenemos toda la plantilla una formación de un día y comemos juntos. El equipo directivo una vez al mes vamos a desayunar fuera. Y cada directivo hace sus planes con su gente. El prologuista, Víctor Küppers, dice que el líder debe causar admiración. ¿No es exagerado? Más que admiración tienes que ser un referente. El liderazgo es el ejemplo. ¿Se considera usted un ejemplo? Sí. Nunca voy a incumplir algo que exijo a los demás. Yo cogí una empresa en pérdidas y con riesgo de cierre. Cuando consigues dar la vuelta al negocio, como hice, siempre vas a ser un referente por haber ganado credibilidad. “Los sindicatos no son necesarios si la empresa es transparente” También habla en el libro de lo sindicatos y entiendo que le parecen innecesarios. Sí. Son innecesarios si en la empresa hay comunicación, si es transparente y si se tiene la confianza mutua necesaria. El sindicato ocupa un lugar en la dirección que no ha sabido cubrir la empresa. Normalmente la dirección comunica al comité de empresa y este lo hace a los trabajadores. Para mí, el error viene de que la empresa no comunica directamente a su plantilla. No digo que los sindicatos sean malos. Son necesarios o no en función del modelo de empresa. ¿En la suya no hay sindicatos ni comité? Hace bastante tiempo que no tenemos comité de empresa. Puede que lo tengamos el día de mañana, pero eso querrá decir que como dirección hemos hecho algo mal. Porque en un proyecto común en el que la gente está contenta y se explican las cosas no hace falta un intermediario. Entiendo que esto es polémico. Pero los sindicatos y comité es algo que hemos creado las propias empresas por una manera determinada de gestionar errónea. ¿Cómo desaparecieron en Hidro Rubber? Fue por el propio modelo de empresa porque en nuestra empresa contamos todo. Pero, ante una reivindicación laboral, salarial... ¿cómo lo hacen? ¿A dónde van los empleados? Al departamento de personas. ¿Lo plantean individualmente? Sí. El INI Usted forma parte del INI (Instituto Navarro de Inversiones), una sociedad pública constituida en 2022 que quiere funcionar como un banco público para apoyo financiero a inversiones. El Gobierno foral ha concedido 9 millones en 2022 y otros 9 en 2023. ¿Por qué no ha materializado ninguna inversión? Porque lleva poco tiempo y en periodos de elecciones estos temas se ralentizan. Hemos tenido unas cinco reuniones y evaluado una operación. ¿Se cobra por ser miembro del INI? No. Dietas por desplazamiento nos dijeron en su día que sí. Pero yo no he cobrado nada en un año que llevamos. Esto es altruista. Cuando me lo propusieron vi que era una forma de contribuir de forma altruista y de ayudar a Navarra. ¿No hay duplicidades con Sodena? Es una de las dudas. Pero el carácter de inversión es diferente. En el INI el mínimo es de 5 millones porque está pensado para inversiones grandes. Y a diferencia de Sodena, en el INI la decisión de inversión corresponde al comité de expertos independientes. Lo que decidamos nosotros no lo puede modificar el consejo de administración. Así que hay desvinculación del color político. “Llevamos dos años con dificultad para contratar operarios” ¿Tienen problema para encontrar personal? Mucho. Es algo general. Yo ya lo vi en EEUU en 2021, cuando iba a los hoteles y restaurantes y no había personal. Nos enfrentamos a un problema muy serio porque los índices de natalidad son los que son, cada vez se incorporan menos personas al sistema laboral, la gente se va a ir jubilando y no vamos a tener determinados perfiles. ¿Cómo se conjuga esto con que las empresas favorezcan las prejubilaciones? No lo sé. Pero lo que es verdad es que a día de hoy todas las empresas tenemos dificultad para contratar. ¿De algunos sectores/oficios/profesiones en concreto? Yo diría que es generalizado. Entonces, ¿por qué hay paro? No lo sé. Es cierto que en España hay franjas de parados. Es posible que los desempleados tengan perfiles que no encajan en ningún lado. Lo cierto es que llevamos dos años con dificultad para contratar operarios. ¿Solo operarios? Estamos buscando una persona de mantenimiento y también tenemos dificultades. Entonces, ¿por qué hay tanto miedo a que la Inteligencia Artificial (IA) quite puestos de trabajo si hay problema para encontrar personal? Va a haber una reestructuración de la empresa que va a afectar más a unos negocios que a otros. Todo lo que pueda hacer un robot lo hará un robot. Con la IA las cosas que hacían las personas las irán haciendo las máquinas. Algunos perfiles desaparecerán y se podrá acceder a puestos nuevos. Pero luego habrá personas que no podrán reconvertirse para otras funciones. Pero cada vez que hay una revolución se vuelven a encajar las piezas. Las revoluciones siempre afectan a algunos, pero luego las piezas vuelven a su sitio. El mercado tiende a regularse, es lo que nos demuestra la historia. DNI. Jon Angulo Lacarta (Irún, 7-12-1971) es ingeniero superior industrial por la Universidad de Navarra (Tecnun), MBA Excecutive en la Universidad de Deusto y PADE(Programa de Alta Dirección) del IESE. Es el gerente en la empresa Hidro Rubber, auxiliar de automoción y ubicada en Lesaka. Con anterioridad, trabajó en Egoki, una empresa de Irún de tiradores (1997-2000). En 2000 se incorporó a Hidro Rubber como director industrial hasta 2005. De 2005 a 2007 se marchó a EMAN, una empresa de industria gráfica de Usúrbil (Guipúzcoa). Hasta que en 2007 regresó a Hidro Rubber, ya como gerente. Vive en Fuenterrabía con su mujer y con su hijo de 17 años y su hija de 19.

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Jon Angulo: "No se me olvida nunca que de mí dependen más de 100 familias"

Con más de 26 años de experiencia como directivo de empresas, ha pensado que lo aprendido puede ayudar a los demás. Por eso ha recogido en un libro consejos, reflexiones y herramientas para incorporar en las empresas

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