Diario de Navarra

A menudo surge la pregunta sobre la diferencia entre los términos emprendedor y empresario. Realmente no hay una diferencia clara y consensuada. Hay quienes asocian los primeros a las fases de startup, y los segundos a las personas que han encontrado el modelo de negocio adecuado y se dedican a desarrollarlo y a hacerlo crecer, normalmente con el apoyo de un equipo. Si atendemos a la definición de Steve Blank, el creador de la metodología Lean Startup, una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable, y una empresa es la que posteriormente ejecuta y crea el proyecto vendiendo productos o servicios a cambio de ingresos y beneficios. Si fuera ésta la definición, podría parecer que los empresarios, una vez encontradas esas líneas claves estratégicas de proyecto, impulsada la empresa e identificada la manera de crear valor resolviendo una necesidad, podrían quedarse tranquilos desarrollándola. ¡Nada más lejos de la realidad!: las empresas están en continua evolución y reinvención, cuando menos para sobrevivir. Reinventarse es una difícil decisión para toda persona empresaria o emprendedora. Ahí están ejemplos muy conocidos cuyo éxito se debe a que alguien tuvo el coraje necesario para dar un giro en un momento dado. Amancio Ortega dejó de vender batas en una mercería para abrir una tienda de ropa para mujer, hombre y niño en el centro de La Coruña, primer paso del imperio Inditex; Amazon pasó de vender libros a convertirse en lo que es hoy en día, el líder de la venta on line de todo tipo de productos; Samsung dejó de vender pescado para pasar a la tecnología y BQ pasó de comercializar memorias USB personalizadas a smartphones. El cambio es difícil. Aun así, todas estas empresas lo hicieron, vieron que algo estaba ocurriendo en su sector, en su propia empresa que, o bien les hacía avanzar, o bien si seguían por ese camino iban probablemente hacia la desaparición. Tampoco es casualidad que las empresas más importantes del mundo sean también las que más se reinventan. Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin evolucionar. También tenemos ejemplos más cercanos de sectores enteros que se están reinventando: así, el sector maduro de las Artes Gráficas en Navarra, reunido en el Clúster Functional Print, trata de impulsarlo mediante la innovación, la investigación y el desarrollo. El sector del vino, con la promoción del enoturismo, en el que la visita a la bodega se convierte en toda una experiencia de cultura, arte, tratamientos de belleza, etc. La banca es otro en el que se está acelerando cambios en todos los niveles, afectado fuertemente por la transformación digital y los cambios de hábitos de los clientes, así como la irrupción de las Fintech. Y por supuesto los medios de comunicación, que se están adaptando a la rápida evolución de sus lectores y sus nuevas formas de conseguir la información. Las tiendas físicas que están evolucionando para convertirse en espacios de encuentro, de escaparate, de relación, de testaje de productos etc. Las compañías de telecomunicaciones, que están dirigiendo su atención a los datos e información a los que tienen acceso, ofreciendo a las empresas y clientes un mayor uso, análisis y gestión de los mismos. Y así podríamos seguir por prácticamente todos los sectores, en transformación principalmente por la revolución tecnológica en la que estamos inmersos. Es crucial la decisión de cuándo acometer esa transición que puede acarrear entre otros, cambios de sus productos o servicios o incluso del propio modelo de negocio. Y esta complicada decisión constituye una de las más delicadas que debe tomar un líder y que más barreras puede generar entre todos sus grupos de interés, sobre todo cuando se acometen los cambios cuando las cosas todavía van bien. En un principio no va a tener demasiados seguidores, a pocas personas les gustan los cambios y sentir amenazado su status quo. Hasta los clientes pueden sentirse confundidos en un principio. Normalmente en las empresas no se actúa hasta que las amenazas que se vislumbran en la lejanía se hacen realidad y muchas veces cuando esto ocurre, es ya tarde para reaccionar. Investigadores que han analizado cuándo puede un líder saber el momento de transformar una empresa, determinan principalmente las siguientes alertas: cambios en los hábitos de consumo o de las necesidades funcionales, sociales, emocionales de los clientes actuales y futuros; atención a un posible empeoramiento de la posición en el mercado respecto a nuevas empresas competidoras o la entrada en el juego de los hasta entonces socios y proveedores clave; incluso si lanzaran modelos de negocio diferentes aun cuando no parecieran en principio atractivos; ojo a posibles nuevos desarrollos regulatorios, tecnológicos u otros que disminuyan las barreras de entrada o mejoren y abaraten procesos. Tampoco se debe confiar demasiado en antiguas suposiciones sobre riesgos, diferenciación, crecimiento… que quizás un día eran ciertas pero probablemente ya no lo son, en un entorno que cambia rápidamente; y por último, una vez atendidas las anteriores alarmas, señalan como claves el talento y las capacidades del personal, que deben estar en sintonía con las necesidades detectadas actuales y futuras de la empresa. Es interesante la filosofía del presidente de Samsung, que considera que una compañía exitosa necesita un agudo sentido de crisis, incluso cuando todo vaya bien, porque tiene que ser capaz de responder a los futuros cambios, de reinventarse e innovar para sobrevivir, como si la vida de la empresa estuviera en juego constantemente.

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Reinventarse y el agudo sentido de crisis

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