Diario de Navarra

El 1 de agosto, cuando se jubile, no será “un off/on” en su vida, asegura. “Tendré tiempo libre”, valora este directivo. Su ilusión más inmediata, “aunque parezca una estupidez”, dice, es “instalarse una semana en Madrid con su mujer para llevar a su nieto de dos años al colegio”. Al frente de BSH España, le relevará Fernando Gil Bayona, de 49 años, que resulta ser el nieto del fundador de la fábrica aragonesa: Esteban Bayona, un navarro autodidacta, oriundo de Milagro, que fundó Balay en 1947 junto a un ingeniero industrial catalán. No es que le asista ningún ‘derecho sucesorio’, niega. “Esto no es una dinastía”, replica Longás, que no ahorra elogios hacia su sucesor. “Es uno de los mejores, no el único y está bien seleccionado”. ¿Lo de competir siempre entre plantas del grupo va en el ADN de las multinacionales? Sí. Todas las multinacionales tienen dos competencias: la externa y la interna. Esa competencia interna que se establece, en parte, es de costes. Pero, no solo. Hay más elementos con los que puedes compensar la desventaja de coste. En nuestro caso, la capacidad de hacer desarrollos de productos y contribuir a la compañía con ello. Y el servicio. Si eventualmente tienes un problema con tus aparatos, sea en Noruega o Inglaterra, te vuelcas en resolverlo y lo haces mejor que otras fábricas, eso te va dando ventajas. ¿No es estresante estar siempre así? Son las reglas de juego. Nosotros lo vivimos en primera persona. Pero hay muchas partes de la sociedad que están con las mismas reglas y no se dan cuenta: administraciones, etc. ¿Acaso no lo está un ayuntamiento que tiene un IBI diez veces más alto que el de al lado ante alguien que va a instalar un taller de motos? Cuando sales de la universidad, entras en competencia con los que han sido tus compañeros 4 o 5 años. La vida es así. Volviendo a su ejemplo ¿hasta qué punto es determinante la tributación en la ubicación o deslocalización de un negocio? Cada vez lo va a ser más. En España, los costes laborales no son muy diferentes. Quizá un pelín más altos en País Vasco que en Andalucía. Para una empresa como la nuestra, son equivalentes. Los costes impositivos, no. Ahora que las comunidades tienen capacidad impositiva está n sobrecargando ciertos impuestos: IBI, IAE, Sociedades... En esa suma, Aragón está hoy en desventaja total. “Yo desvincularía el salario mínimo de pensiones y subvenciones y lo subiría notablemente para el que trabaja” No será en Sociedades. Menos en Navarra y la CAV, es el mismo impuesto para todas. En Sociedades, no. Pero un empleado mío paga más IRPF aquí que en Pamplona. Y en algunos ayuntamientos el IBI se ha sobrecargado mucho. Ahora, que eso sea definitivo para desmontar todo este lío... (señala desde la ventana los tejados de la fábrica de Zaragoza donde transcurre la entrevista) No. Pero resta competitividad. ¿Está vinculada esa sobrecarga fiscal que denuncia a los cambios políticos? (En Aragón gobiernan PSOE y CHA, apoyados en un pacto político con Podemos e IU) Sí y no. Principalmente está vinculado a la situación económica de las administraciones. Quieren más ‘pasta’. Ahora bien, mientras algunos políticos saben que la disminución de carga impositiva y la facilitación al mundo empresarial les va a activar la economía, otros creen que la empresa privada debe ser básicamente objeto de expolio fiscal. No les preocupa que el empleo, en definitiva, salga del mundo empresarial. ¿Lo dice por Podemos? Sí. Zaragoza está manejada por Podemos, aunque sean una minoría. Y cada día es más difícil vivir en esta ciudad. Hay una desafección total al mundo empresarial. Tampoco es que los de antes fueran muy proempresa. Hemos tenido 15 años un ayuntamiento gobernado por los socialistas. Pero eran más neutros. Había un respeto hacia las iniciativas que generaban valor. Con esta gente de Podemos hay una desafección total. Y eso es malo. Es verdad que hay dos mundos empresariales: los empresarios de la economía productiva y los de la economía especulativa. Y nos sentamos a la misma mesa. ¿Qué quiere decir con eso? Ese es el gran error de este país. Tendríamos que tener dos asociaciones. La de los empresarios de la economía productiva: los que se juegan su patrimonio, crean valor, emplean gente, hacen desarrollo... Y la de quienes se llaman empresarios pero cuyo única objetivo es comprar una cosa por 5, esperar un tiempo, dar el pelotazo de su vida y venderla por 50. Eso no aporta valor. ¿Atribuye esa desconsideración política a que se mete en el mismo saco al especulador y al empresario? Cuando hay un sectarismo tal, con ideas radicales y en algunos casos revolucionarias, creo que ya no es un tema de ir contra la economía especulativa. Simplemente es querer cargarse el sistema para poner otro. ¿Se refiere al capitalismo? Pero ¿es que hay alguna alternativa? Todavía creo que no. Es verdad que es mejorable. Hay dos maneras de ejercer el capitalismo. Con una orientación social o con una orientación especulativa. La socialdemocracia en Europa ha seguido la primera vía: ‘vamos a coger parte del desarrollo que produce el capitalismo y lo vamos a invertir en la mejora social’, en el llamado Estado del Bienestar. Es una buena vía. Y ahora los populismos la están poniendo en cuestión. Porque la crisis ha puesto en quiebra la ‘Europa del bienestar’. ¿No cree? Tampoco crea que el sistema de ‘economía del bienestar’ está en demolición. Eso es porque la crisis nos asusta. Una vez vuelva a haber empleo, eso se irá moderando. En nuestro sistema, la riqueza y el empleo básicamente lo crean las empresas. Y está bien que haya regulaciones y que paguen impuestos. Y expulsar a los ‘chorizos’ y a los corruptos, porque el sistema requiere que haya limpieza. Eso es lo que hay que cuidar. Pues ¡qué bien! Resulta que hemos transitado de una clase política que favorecía a la empresa y de paso ‘ponía el cazo’; a otra que les “expolia” fiscalmente. La corrupción no es tan generalizada como parece. Hay casos y casos. Supongo que saldrán más. Y afortunadamente, están en los tribunales. Que antes no nos enterábamos. ¿No es la corrupción el peor de los impuestos? El que más paga, se lleva el trabajo. Yo dirijo hace 18 años una empresa con más de 4.000 personas. Somos de las más grandes de España. Y puedo dar fe de que jamás he pagado una comisión. ¡Jamás! ¡Será usted! En Navarra, si mal no recuerdo, un presidente (Javier Otano) dimitió precisamente porque se halló una comisión de BSH en una cuenta suiza del PSN justo tras la privatización de Safel (antigua Súper Ser). Yo aquí sólo llevo 18 años. (Se encoge de hombros) Dieciocho como director y 15 más como empleado. Permanecer tanto la misma empresa sería impensable para un trabajador hoy. Tampoco era mi objetivo. Surgieron las cosas así. Porque no he tenido otra oportunidad o porque me encanta esta compañía. Para ser multinacional, he tenido un grado de libertad amplio. Y la suerte de estar rodeado de gente de primera clase. Pero no puedes plantearte como carrera profesional estar 40 años en la misma empresa. Si la empresa me permite desarrollarme personal y profesionalmente, y me pagan bien y me respetan, sigo. Si todo son tapones, no voy a llegar a más, o no soporto al jefe, me voy. Así de simple. No tan simple cuando el empleo escasea. Aquí, un montón de gente nuestra recibe una o dos llamadas al año de head hunter ofreciéndole empleo. Si el inglés es el idioma de los negocios ¿porque las empresas alemanas imponen el alemán a su directivos? Yo aprendí alemán porque quise. Con 40 años. En mi casa. Pero nunca he hablado alemán en el trabajo. No he querido. Siempre en inglés. ¿Por qué? En mi trabajo todo es una negociación. Incluso interna. Yo les decía: ‘no puedo daros una ventaja con el idioma’. Vamos a usar un idioma neutral. BSH compró a final de los ochenta dos empresas locales, Balay, en Aragón, y Safel en Navarra. Ambas creadas por emprendedores locales. Sin embargo, ha mantenido más el arraigo con instituciones y asociaciones en Aragón que en Navarra. ¿Por qué? Cuando BSH las compró, eran aparentemente iguales. Y del mismo tamaño. Desde el punto de vista comercial, eran complementarias: Balay hacía hornos y lavavajillas; Safel, frigoríficos, cocinas de gas y estufas. Pero no eran iguales. La alta dirección de Balay era mucho más dinámica y profesionalizada. La parte navarra de la empresa venía de diez años de gestión pública que destrozaron bastante la empresa. ¿Tanto? No conozco bien la historia. Parece ser que Orbaiceta tuvo problemas financieros y el Gobierno de Navarra se quedó la empresa para que no hubiera una masacre laboral. Si hay una cierta supremacía aragonesa en el grupo, y lo digo con todo el cariño, es porque la alta dirección de Safel estaba excesivamente contaminada por el tránsito público. Se convirtió en un lugar donde colocar políticamente a la gente. Lo suyo es liberalismo puro ¿eh? ¿Lo público lo “contamina” todo? El mundo empresarial, sí. Búsqueme una sola empresa pública eficiente. ¡Solo una! Pero si las mejores las privatizaron. El mundo empresarial tiene la función de crear riqueza y el Estado, la de redistribuirla. Los impuestos y la regulación cumplen con eso, para que las empresas no se desmadren. Pero los funcionarios no pintan absolutamente nada en la gestión de la empresa, porque son oficios distintos. Pues el PP de Rato colocó a sus amigos en cada una: Telefónica, Red Eléctrica... ¡Una vergüenza! Fíjese lo que pasó con Caja Madrid (Bankia). ¡Siempre es un desastre! Los políticos empezaron a meter la nariz en las cajas de ahorro en los ochenta; la tentación de controlar la ‘pasta’ fue algo insuperable, y en 20 años se cargaron el sistema. Ahora quedan cuatro cajas en toda España. BSH, al llevarse la sede de Huarte a Zaragoza, nos hicieron un ‘roto’ con las exportaciones en Navarra. Ningún roto. No hay ni un solo euro que dejase de ingresar la Hacienda Foral. Nosotros no tributamos en Navarra. Para optar, el 25% de tu output (facturación) tiene que estar en Navarra. Siempre hemos estado rondando ese límite, pero nunca lo hemos superado con holgura como para escoger tributar en Navarra. Siempre hemos tributado a la Agencia Estatal. El único efecto es estadístico. Que antes estaba hinchado en un 75% y ahora está deshinchado en un 25%. ¿Es cierto que hacen ‘casting’ en sus fábricas de tantos empleados como quieren salir en sus anuncios de electrodomésticos? Sí, sí, sí (ríe). En las de Navarra, también. ¿Por qué decidieron hacer una publicidad apelando a los valores, al ‘made in Spain’? No es el made in Spain en sentido patriótico. Apelamos a que mi vecino vive de esto y si me compro eso hecho aquí, estoy ayudando a mi entorno. Somos la única empresa que realmente tiene fábricas. Fagor desapareció. Otsein, en Bergara, cerró. Electrolux, en Fuenmayor. Queda algo en Teka, con fábricas más pequeñitas. Pero BSH seremos el 80% de la industria. Porque el resto se ha ido deslocalizando. Yo, en este trabajo, llevo 18 años defendiéndome contra la deslocalización. Creíamos que tener ADN industrial aquí era un valor y que debíamos usarlo en nuestra comunicación. Pero nos daba pudor. Cuando vino la crisis, decidimos hacerlo: ‘seamos optimistas, no todo el mundo está en el paro, que hay gente que trabaja y además lo hace con ilusión’. “Las empresas son objeto de expolio fiscal. No se distingue entre la economía productiva y especulativa” Así que lo enfocaron también como un ‘chute’ de moral colectiva. Sin duda. La publicidad tiene esa parte emocional. Elegimos hacerlo con Balay, porque marcas como Bosch o Siemens se identificaban más como alemanas. Rodar en las fábricas es un lío: cables, focos... Hablamos con los sindicatos y la primera reacción fue que no. Aquí en Montañana, la gente presionó y el comité aceptó, pero que ellos no participaban. Tuvimos la suerte de dar con Luis, el jubilado áquel. Y que caló el mensaje de agradecer a la gente poco más o menos que nos estuviese manteniendo. A la plantilla le gustó. Y, luego, le entusiasmó participar. Funcionó muy bien, porque es una publicidad muy auténtica. No hay actores, todo son empleados, con su acento navarro o aragonés. Y no decimos nada que no sea verdad. ¿Y en ventas? ¿La reputación vende? Mucho. En los productos de consumo, cada vez más. Aunque menos de lo que a mí me gustaría. Si las empresas que están envueltas en casos de corrupción, o que engañan quitándole 10 gramos a los yogures, vieran caer sus ventas, ese sería el gran bálsamo para que fueran limpias. No las multas, ni la ‘pena del telediario’; castigarlas no comprando sus productos. Por esa regla de tres, cada vez que usted haga un despido... ¡Que los ha hecho! Algunos. Poquitos. Que también hay maneras de hacerlos. Bien y mal. Puedes despedir con dinero. Y en el momento más adecuado para el empleado. La peor manera es despedir es con 20 días y una carta. Eso ocurre. Y mucho. Nosotros hemos sido cuidadosos. Yo cerré una fábrica en Navarra... Dos, perdone: Estella y Etxarri-Aranatz. Estella no es un cierre. No tengo esa sensación. Físicamente, porque la usamos como almacén. Y luego, porque toda su producción, su gente y su capacidad la mantenemos en Esquíroz. Con 65.000 lavavajillas al año no podíamos mantenerla abierta. Había dos posibilidades: cerrarla, con su coste de indemnizaciones; o moverla a Esquíroz, que también costaba su dinero. Lo que ha ocurrido es que el coste fijo del lavavajillas ha bajado de tal modo en Esquíroz que, donde vendíamos 65.000 lavavajillas, ahora vendemos 200.000. Ha sido una jugada maestra y sin hacer daño a nadie. Solo hubo una docena de personas que no quisieron moverse y fueron indemnizados, claro. ¿Cómo lograron sobrevivir a la crisis? Cortamos mucho las devoluciones. Perdimos muchos clientes porque no nos daban garantías de cobro: casi un 7% de cuota de mercado. También gestionamos los stocks de otro modo. Si había que parar la fábrica 15 días con ERE, se paraba. Paralelamente, negociamos flexibilidad con los sindicatos. Redujimos los gastos a cero: viajes, márketing, etc. Y quitamos marcas como Lynx, que era un segmento muy bajo, pero perdía dinero. Parecía contra la lógica. Si el mercado se empobrece, todo el mundo compraría la más barata. Pero si atiendo eso, me arruino. Quitarla supuso perder 80 millones en ventas. Fagor, nuestro principal competidor, hizo justo lo contrario. Creció con lo que nosotros bajamos. Y desapareció. ¿Cual es ahora la clave de la supervivencia industrial en España? La competitividad. Siempre. Otro factor que ancla mucho es la I+D. Es más difícil mover un centro de desarrollo que una fábrica. Nosotros hacemos desarrollos informáticos para toda la multinacional, con 100 personas en Huarte y 50 en Zaragoza. Hay cierta alarma empresarial por la falta de vocación para estudiar ingenierías. Es verdad. Desde el punto de vista filosófico, me preocupa la poca natalidad de este país y que los jóvenes no quieren ir a estudios, digamos, más exigentes. Como BSH, no me preocupa tanto, porque estamos haciendo una buena captación de talento. Tenemos una cátedra de Electrónica de Potencia con la Universidad de Zaragoza. En la UPNA estamos poniendo el máster en ingeniería de electrodomésticos. Y tenemos la formación dual. En 15 o 20 años, todos los empleados vendrán a través de ahí. La presidenta de Siemens en España dice que las empresas se digitalizan o mueren. ¿Es tan ineludible la industria 4.0? No tan radical como ella dice. Pero sí, el mundo va hacia esa dirección. Y tiene sentido. ¿A usted no le gustaría recibir una llamada al móvil que dijera: ‘soy tu lavadora, te estoy inundando la cocina? Lo que ya no estoy tan seguro es que el saldo neto, entre el nuevo empleo que nace con la robotización y los big data, y el que se pierde, sea positivo. Esa transición serán 15 años. Eso es una generación. Entre tanto ¿qué va a pasar con ellos? ¿Acabaremos implantando un salario universal para los desalojados del 4.0? Me temo que será inevitable. Si no, no podremos soportar la presión social. Igual me equivoco. En España en los años sesenta, la agricultura perdió a millones de personas en este país y la industria los absorbió perfectamente. Esa gente vino del pueblo, sin saber hacer nada y se colocó. Mi pregunta hoy es ¿quién va a acoger a los excedentes de la industria manufacturera cuando la industria 4.0 o 5.0 ya no necesite a tanta gente? No tengo respuesta. Y me preocupa. ¿Y no le preocupa la devaluación salarial? Porque, fuera de la industria, lo que hay son trabajadores pobres. Hay mucha gente trabajando por 700 o 800€. Eso tiene dos problemas. Uno es el humano: nadie puede vivir con eso. El otro es que, con esos sueldos, no pueden ser un actor económico. Por eso la economía no termina de despegar. No puedes ahorrar para un piso, para unas vacaciones, etc. Sobrevives porque te dan una subvención o tu madre te deja un dinero. Por eso, yo creo que esos salarios hay que subirlos, sí o sí. ¡Claro! Su negocio depende de que haya poder adquisitivo. El mío. Y el suyo. ¡Todos! Lo que pasa es que en este país, al salario mínimo del BOE, están indexadas un montón de cosas de gente que no trabaja: pensiones, subvenciones... Lo primero que yo haría es desvincular eso. Y subiría el salario mínimo por trabajar. Notablemente, además. ¿Cuánto es “notablemente”? Un 30%, 40% o 50%. A unos 1.100 euros. Pero el modelo de salida de la crisis no es ese. En los servicios, no cabe cambiar flexibilidad por salario como hacen ustedes. La ventaja competitiva se centra en salario. ¿Terminará arrastrando eso a la industria? Nunca. Si la competitividad de una empresa está en pagar 700 euros, no tiene ninguna posibilidad. Lo que te permite pagar salarios mejores es la productividad. Depende de la inversión, de la formación de la gente y de la organización del trabajo. Y las tres cosas están en manos del empresario.

Diario de Navarra

“Llevo 18 años defendiéndome contra la deslocalización”

Después de 18 años llevando la batuta de la multinacional alemana BSH en España, a punto de jubilarse, este aragonés presume de ser “empresario por cuenta ajena”

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