Diario de Navarra

Manuel Bermejo Sánchez es socio-fundador de la consultora TFBA (The Family Advisory Board), una firma de asesoramiento nacida en 2016 desde la que aconseja a las familias sobre las empresas o a las empresas sobre sus familias dueñas. Con actividad en todo el mundo y con experiencia en este tema desde hace más de 25 años, su currículum llena páginas con sus publicaciones y artículos, centrados en las sucesiones, creaciones y gestión de las empresas familiares fundamentalmente. Como profesor y conferenciante afirma con orgullo que ha “compartido aula” con más de 60.000 personas. La consultora trabaja en estos momentos con 30 compañías en todo el mundo y a lo largo de su actividad ha asesorado a más de 1.000. En la actualidad, además es vicepresidente de la fundación ASTI, desde la que se promueve que los jóvenes se animen a crear empresas tecnológicas. Recientemente estuvo en Pamplona invitado por Adefan, Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar Navarra, que agrupa a más de 160 asociados. Les hablo de los mitos de la empresa familiar. ¿Qué consejos son los que da a la empresa familiar? Que tomen conciencia de que la naturaleza de la empresa familiar es trascender las generaciones. La misma definición de empresa familiar incluye la voluntad de su continuidad y por ello hay que planificar su transmisión. Es fundamental preparar la sucesión. ¿Cuándo es el momento para prepararse? Cuanto antes. Y eso es... Es difícil saberlo. Cuando el empresario tome conciencia de que los hijos van a sucederle en la empresa. Si quiere un número, podría decirle que a partir de los 50 años todo empresario debería pensar en tener un plan formal de sucesión. ¿A qué se refiere con los mitos de la empresa familiar? Por ejemplo, a que hay más de una sucesión. Hay sucesión en la gestión, en los órganos de gobierno, en la propiedad... Y que para que se produzca tiene que haber voluntad de las partes y una renuncia por parte del que deja la empresa. ¿Dónde suele haber problemas? El gran reto es que el ‘sucedido’ tenga voluntad de retirarse y quiera jugar otro papel en la empresa. Y que el que llega sea capaz de aportar valor a la empresa. Como pertenecemos a una cultura latina, nos suele costar hablar de temas que tienen que ver con la sucesión, sobre qué ocurrirá cuando uno no esté... Con 40, 50 o 60 años, uno puede estar en plenas facultades, pero puede que desempeñe mejor papel como presidente de un consejo de administración en lugar de estar en los retos de la operativa diaria. Usted habla del fenómeno del ‘rey sol’. Sí, es una metáfora en relación a los monarcas absolutistas que pensaban que solo tenían que responder ante Dios. Hay empresas familiares donde se pasa de un único dueño, que gobierna como un monarca absoluto, a una propiedad compartida, donde se debe ir a un gobierno de coalición. El crecimiento de una empresa familiar es en ocasiones la razón para decidir venderla. ¿Es correcto el planteamiento? El crecimiento es buenísimo, siempre que lo hagas de manera rentable. Como recomendación general las grandes son más rentables, tienen mejores salarios, puedo invertir... Ojalá tuviéramos más empresas grandes en Navarra y España. Es evidente que es mejor que sea grande. ¿Pero la venta debe ser la salida al crecimiento de la empresa? No hay una relación entre crecer y vender. Yo sacaría de la ecuación la posibilidad de la venta. Todo lo que haga el propietario que le parezca bien es positivo. Si vendes, dejas de creer porque ya no tienes empresa. En Navarra hay varios ejemplos. Como Taberna que, ante el crecimiento, optó por la venta para poder crecer. No estoy de acuerdo. El crecimiento es un tema de voluntad de la propiedad. Inditex, Gestamp, Meliá... fueron pequeñas empresas en sus orígenes. Y ahora son empresas familiares y cotizadas. Si cotizan, ¿cuándo una empresa es considerada familiar? Empresa familiar es aquella en la que el control lo tiene la familia, aunque cotice ne la Bolsa. Se puede ser familiar y una gran empresa cotizada. Una empresa familiar no está abocada a ser una micropyme local. ¿Qué ocurre con una empresa familiar que no tiene continuidad entres sus descendientes? El empresario estará abocado a cerrar o vender. ¿Cuáles son los problemas de la empresa familiar en España? A medida que crecen las generaciones, conseguir cohesionar familia con visiones muy distintas es un gran desafío, al que hay que dedicar tiempo y recursos de calidad. ¿Cómo lo abordan normalmente las empresas familiares? Lo lógico es que creen consejos de familia que traten de la visión estratégica, el proyecto, sus valores... ¿Qué funciones diferentes debe tener el consejo de familia sobre el de administración? Todos los temas que tienen que ver con lo estrictamente familiar, la educación, las expectativas para los miembros de la familia, la hoja de ruta del largo plazo son decisiones que deben abordarse en el consejo de familia. ¿Quién debe formar parte de ese consejo? Suele haber una representación de las diferentes ramas de la familia. ¿Cómo se consigue dejar los temas de negocios al margen en las reuniones familiares? Hacerlo supone un síntoma de madurez en una familia empresaria. No es lo mismo una conversación padre-hija para hablar de un problema familiar, un divorcio, por ejemplo, que tener que abordar una inversión en China. ¿Qué salud tiene la empresa familiar en España? Tiene buena salud. Soy muy optimista. Tenemos un tejido de empresas familiares muy sólido. En Navarra, también. Hay 164 empresas familiares muy importantes ya que son las que dinamizan la economía foral. Tenemos unas siguientes generaciones mejor formadas, preparadas y con ganas de trabajar. Claramente, la salud en España, y en Navarra en particular, es muy buena. ¿La empresa familiar resiste mejor las crisis? Hay evidencias científicas que demuestran que las empresas familiares, por su compromiso con su tierra, responden mejor a los tiempos de crisis porque están dispuestas a hacer sacrificios, personales incluso, que una multinacional desde luego no hace. Para una multinacional, desde Berlín, Estocolmo o Zurich, es fácil decidir cerrar la fábrica de Pamplona. Pero una empresa familiar es lo último que hará, se dejará la vida antes de cerrar. DNIManuel Bermejo Sánchez (Cáceres, 31-1-1966), casado y padre de cuatro hijos de entre los 7 y los 23 años, es ingeniero agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid. Es socio-fundador de la consultora TFBA (The Family Advisory Board) para asesoramiento de la empresa familiar. Es director general de la unidad de formación del programa para la empresa familiar en el Instituto de Empresa-IE) y conferenciante.

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Manuel Bermejo, experto en empresa familiar: "Una empresa familiar se dejará la vida antes de cerrar"

Ha asesorado a más de 1.000 empresas familiares sobre sucesión y dirección. Manuel Bermejo estuvo en Pamplona invitado por la Asociación para la Empresa Familiar Navarra

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