“Cuando un cliente va al supermercado a por una bolsa de ensalada o de vegetales no se le pasa por la cabeza que una granizada pueda haber dado al traste con el producto que busca. Lo quiere ya y nosotros nos tenemos que encargar de servirlo”. Así de rotundo se mostraba esta semana el responsable de logística de Florette-Vega Mayor, Eduardo Irigoyen. Ante un nutrido grupo de alumnos de la Universidad de Navarra, lo que el directivo trataba de explicar era la importancia que esta herramienta tiene para la industria agroalimentaria donde resulta clave no sólo de cara a reducir costes sino, también, para mejorar las cadenas de suministro y la competitividad de sus empresas. Porque aunque la parte más reconocida de los supermercados sean los lineales por los que pasean los clientes en busca de sus productos, tras ellos hay una cara ‘B’, la logística, que da sentido a la actividad de las empresas que, lo que en definitiva buscan, es servir de la forma más eficaz posible a los clientes, hacerlo al menor coste y minimizar el impacto ambiental. Y todo sin perder de vista tendencias en auge como el comercio electrónico, el blockchain, los smart contracts (contratos inteligentes) y a una competencia feroz que les obliga a realizar envíos cada vez más pequeños.

Irigoyen participó el jueves como ponente, junto al director general Intermalta, Carlos Álvarez, y el director de logística del Grupo Virto, Pedro Becerril, en la tercera edición de las jornadas logísticas organizadas por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra. Entre las competencias de estos tres directivos está la de supervisar el movimiento anual de más de 100.000 camiones de transporte que posibilitan en última instancia que sus productos lleguen a tiempo a su destino.

El acto estuvo moderado por Cristina Lecumberri, secretaria general y gerente de la Asociación de Industria Agroalimentarias de Navarra, La Rioja y Aragón y, a través de la experiencia de estas tres empresas, alumnos y asistentes pudieron conocer de primera mano la compleja ecuación que a diario deben resolver las compañías para dar respuesta a las cada vez más exigentes demandas de los clientes y cumpliendo con los más altos estándares de calidad y sostenibilidad.

 

GESTIÓN DE STOCKS

El proceso logístico que siguen estas tres compañías tiene muchos puntos coincidentes. Arranca con el aprovisionamiento de la materia prima, se amplía con la producción y almacenamiento del producto y se completa cuando la mercancía llega al punto de venta. Sin embargo, las particularidades del producto que manejan hacen que cada uno de estos apartados tenga un recorrido diferente en cada una de las empresas. En el caso de Florette-Vega Mayor, que nació en Navarra en 1989 y en 2001 fue comprado por el grupo francés con central en Normandía, trabajan con cuarta gama. Es decir, con productos vegetales, fruta y hortalizas frescas, lavadas, cortadas y embolsadas sin ningún tipo de tratamiento y que están listas para ser consumidas directamente o cocinadas. Como explica Irigoyen, la reducida vida útil del producto y lo delicado que resulta de cara a su transporte les obliga a ser expertos en temperatura -debe mantenerse entre uno y cuatro grados para que el producto esté fresco- y a garantizar una disponibilidad de producto total porque no trabajan con stocks. La prisa es una de las máximas de la empresa. “Trabajamos con un tiempo entre los plazos de pedido y la entrega en los punto de venta inferior a 24 horas”.

Frente a ese ‘stocks cero’ de Florette, en el Grupo Virto ocurre precisamente lo contrario. “En el sector del congelado hay que tener stocks. Lo normal es que tengamos de media del orden de 150-160 millones de kilos de producto almacenado que a lo largo del año vamos suministrando a nuestros clientes”, explica su director de logística, Pedro Becerril. Y es así porque “el producto hay que congelarlo en su momento”.

El objetivo con el que trabaja el Grupo Virto es que desde la recolección al ultracongelado del producto no pasen más de tres horas y es lo que, asegura Becerril, “nos obliga a correr” para que el producto llegue lo más rápido posible desde el campo a la fábrica.

El grupo, con tres fábricas en Navarra, y 1.200 empleados repartidos por todo el territorio nacional, fue fundado en 1984 por Javier Virto. El año pasado puso en el mercado 312 millones de kilos de producto congelado aunque del campo salieron 550 millones. “Esa es precisamente una de las claves logísticas del sector del congelado. Si tengo 550 y saco 300 quiere decir que el 40% se va por el camino hasta las fábricas de producción”, razona Becerril.

 

EL VIAJE DE LA CEBADA

El director general de Intermalta, Carlos Álvarez, aprovechó su intervención para explicar a los presentes por qué la logística es tan importante para que nos podamos beber una cerveza en cualquier parte del mundo. Aunque la producción de esta bebida es cada vez más global, no ocurre lo mismo con la de cebada lo que obliga a mantener unos flujos constantes de esa materia prima entre países productores y consumidores que, a su vez, motivan movimientos de las malterías que tienden a instalarse donde está la cebada. Como detalló Álvarez, para todo este movimiento internacional de millones de toneladas de mercancía, son factores claves “la planificación -para anticipar patrones de consumo-, la proximidad a puerto, los costes de los fletes y la capacidad de almacenamiento en origen y destino”. Intermalta, que nació en San Adrián hace 41 años y hoy está integrada en un grupo francés, produce anualmente en España 320.000 toneladas de malta al año, en torno al 65% de la producción nacional lo que, apostilló Álvarez, significa que “dos de cada tres de las cervezas que se venden en España llevan el sello de nuestra empresa”.

 

De los centros de producción de Florette-Vega Mayor salen cada año 19.000 camiones con flujos de transporte que cambian en función de la estación del año. “En invierno, las zonas de cultivo están en Murcia y Almería; en verano, en Soria y Albacete y, en primavera y otoño, en Navarra y Albacete”, explica su responsable de Logística, Eduardo Irigoyen. El grupo, con presencia en toda Europa, se apoya en empresas de transporte con las que contrata la carga completa, pero, también, en operadores de logística y distribuidores locales que se encargan de realizar toda la distribución capilar. “Lo que se carga en los centros de producción se ha fabricado ese día. A nuestros colaboradores les pedimos que sean expertos en temas de temperatura -debe estar a entre 1 y 4 grados- y una total disponibilidad ante las incidencias que pueda haber aguas arriba en la cadena de suministro”. Sus clientes están en el sector retail, donde sirven a diario a 100 plataformas que posteriormente hacen la distribución en supermercados, pero, también, en el food services donde cuentan con más de 1.400 puntos de venta en cadenas de restauración. Casi nada se deja al azar. Se definen los horarios de carga y descarga de los camiones, se establecen protocolos con los proveedores y hay personal exclusivo dedicado a diseñar cómo se debe servir a cada cliente.

 

Intermalta nació en San Adrián (Navarra) hacia 41 años y hoy forma parte de un grupo internacional con 23 fábricas en 14 países. Se dedica a la fabricación de malta, uno de los ingredientes básicos de la cerveza junto al agua y el lúpulo. De sus fábricas españolas salen anualmente 320.000 toneladas de malta, prácticamente el 65% de la producción total. Pero el camino que recorre un grano cebada hasta que se transforma en la apreciada bebida encierra un complejo engranaje logístico. “Hay que mover los excedentes de cebada a países con déficit de este cereal pero que son grandes consumidores de cerveza”, asegura su director general, Carlos Álvarez. Cada año, 16.000 camiones al año entran en las instaladas de Intermalta cargados de cebada. El proceso se cuida al máximo. A cada proveedor se le da un programa anual que se detalla mes a mes. Ellos mueven 12.5000 camiones de malta. “Hay que optimizar costes porque tenemos que ser competitivos con los clientes cerveceros”, dice. El suministro se hace sin apenas tiempo, porque ni cerveceros ni malteros tienen grandes posibilidades de almacenaje. “Una de las cuestiones más complicadas es hacer coherentes los planes de entrega de los proveedores de cebada con los de los clientes cerveceros que cada vez piden más referencias”. Además, hay que conjugar planificación y producción con los ciclos cerveceros (la cerveza se bebe sobre todo en verano y en periodos vacacionales) para garantizar el suministro durante todo el año.

 

Con 100.000 hectáreas cultivadas y un millón de metros cúbicos de producto almacenado, en el Grupo Virto son expertos en eso de “detener el tiempo” de verduras como el brócoli en su momento óptimo de maduración para garantizar la máxima calidad” y fieles defensores de la estrategia del aceite, el hielo y el ocho. Como explica su director de Logística, Pedro Becerril, la primera explica que hayan optado por ubicar sus ocho centros de producción en áreas próximas a zonas de cultivo. La segunda, que almacenen en granel 160.000 millones de kilos de producto congelado que suministran a sus clientes a lo largo de todo el año. Con la estrategia del ocho, usan la logística inversa para optimizar las rutas de los camiones (“yo hago la ida y también la vuelta”). El grupo mueve anualmente la friolera de 70.000 camiones (ninguno propio) y 2.000 contenedores refrigerados. Supervisan de forma escrupulosa el llenado y pesado de los vehículos. “Si un trailer puede carga 40 toneladas, hay que cargar 40: Lo más caro es transportar aire”, razona Becerril. Exportan sus productos a todo el mundo y hay factores que influyen en la logística que les siguen descolocando, desde la inmigración a la religión. Es la única fábrica de congelados de España con certificado Halal que garantiza que el producto se ajusta a la religión islámica.