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Entrevista
Vicepresidente de la Ingeniería Sener

Andrés Sendagorta McDonell: “Queremos comprar empresas aeroespaciales en España en 2018”

Sener ha salido de compras. Después de la venta de ITP a Rolls Royce, busca posibles adquisiciones. Lo contó su vicepresidente, Andrés Sendagorta, en Pamplona

“Queremos comprar empresas aeroespaciales en España en 2018”, dice Andrés S. Mcdonell
Andrés Sendagorta McDonell, vicepresidente de Sener, en Pamplona, donde compartió una charla con diferentes directivos.
Eduardo Buxens
Actualizada 24/05/2018 a las 12:21

Andrés Sendagorta McDonell (Madrid, 3 de mayo de 1958) es vicepresidente de Sener, una compañía española de ingeniería y construcción que factura 650 millones de euros, el 95% procedente del mercado exterior, y que cuenta con 2.500 trabajadores. Unos datos actualizados después de la venta de ITP (Industria de Turbo Propulsores), empresa con sede en Bilbao, fabricante de motores aeronáuticos, cuya participación mayoritaria vendió hace unos años a su socio Rolls Royce. La operación, por la que Sener obtuvo 720 millones de euros, se aprobó en 2017. De sus actividades, en Sener el mayor peso lo tiene la parte de energía con plantas termosolares. También trabajan para el sector aeroespacial, infraestructuras y transporte, ingeniería naval, defensa... Su tamaño no ha sido un problema para mantener el carácter familiar. De hecho, el presidente de la compañía es su primo Jorge Sendagorta Gomendio. Ambos dirigen una compañía propiedad de 15 socios/primos y representan a la segunda generación familiar, que está empezando a convivir con la tercera.


Sener fue fundada en 1956 en Bilbao por el prestigioso Enrique Sendagorta Aramburu, ingeniero naval, quien estuvo muy vinculado durante su vida (falleció a principios de 2018) a la Universidad de Navarra. En 1960 se incorporó su hermano José Manuel. El primero tuvo seis hijos (uno de ellos, el actual presidente) y el segundo, nueve (uno de ellos, el actual vicepresidente). Andrés Sendagorta, de 60 años, tiene seis hijos (de 24 a 31 años) y seis nietos.


La trayectoria de Andrés Sendagorta es, cuanto menos, curiosa. Nació en Madrid, se considera de Bilbao y ha vivido por medio mundo. Antes de incorporarse a la empresa familiar como trabajador en 1999 (hasta entonces la relación era solo de consejero) fue marino de guerra y piloto de portaviones, “lo que se hacía en la película de Top Gun”, explica bromeando sobre su actividad. “Una profesión que, aunque aparentemente es muy diferente a la actual, en lo importante no lo es tanto”, dice. Es lo que explicó en Pamplona a una veintena de empresarios y directivos que asistió a la charla que ofreció, invitado por el foro de empresarios del Instituto Empresa y Humanismo, de la Universidad de Navarra. Después atendió esta entrevista.

 

Cerrada ya la venta de ITP a Rolls Royce por la que obtuvieron 720 millones, ¿a qué van a destinar ese dinero?

La operación se cerró en 2017, cuando Competencia aprobó la venta y el Consejo de Ministros pudo dio luz verde a la operación. Ahora estamos en un proceso de expansión.

¿Geográfica?

No, expansión con adquisición de alguna compañías. Espero que próximamente podamos anunciar algo al respecto.

¿En qué sectores están pensando?

En primer lugar, en el aeroespacial. Pero tenemos intención de hacerlo también en otros sectores. El propósito y función de esos fondos va a ser hacer crecer la compañía.

¿Alguna pista más? ¿En dónde se van a producir las adquisiciones?

En España. Alguna habrá en el extranjero, pero fundamentalmente en España.

¿En qué plazo?

En este año. Disponemos de un fondo importante para comprar empresas y hacer crecer la compañía de manera más rápida, en determinadas áreas, no únicamente por la vía orgánica.

¿Y en Navarra han puesto la vista?

En Navarra... Si surge la oportunidad estaremos encantados, también. Aquí hay empresas buenísimas, como la de Manuel Torres, que es un buen amigo. Tengo una gran admiración por los empresarios navarros, tienen un carácter que me gusta, son muy trabajadores.

 

 

“La empresa ha cogido un diamante en bruto y lo ha ido puliendo”

 

¿De Sendagorta o Sendagora?

Es con De. Mi padre y mi tío siempre lo ponían con De. Yo firmaba con el DE. Pero no sé por qué, igual por un sentimiento absurdo, quizá porque me pareció que podía significar prepotencia, empecé a firmar sin el DE. Tengo la sensación de que esta generación nos hemos olvidado un poco del DE. Pero nunca he preguntado por qué los demás han prescindido de la preposición. Igual cada uno tiene su razón. O no tienen ninguna y simplemente lo hacen por inercia.

De diez miembros del consejo de administración, cuatro pertenecen a la familia. Con tantos hermanos y primos, ¿no es difícil decidir quién forma parte?

No ha sido difícil. La propia familia es la que piensa quiénes son los más adecuados en cada momento. Además, de los cuatros consejeros hay algunos que trabajan en la empresa, como yo, y otros que no. La clave está en dirigir la empresa con criterios profesionales. Además, está el protocolo, que estamos modernizando de cara a la tercera generación porque tiene que ser un documento vivo y las circunstancias cambian.

¿Cuáles son esos cambios?

Para empezar, el asunto numérico. Mi tío tuvo seis hijos. Mi padre, nueve. Todos hemos tenido bastantes hijos. Otro de los factores importantes es que los quince socios actuales mantengamos esa cercanía que tenemos nosotros por ser hijos de los fundadores. Porque hay valores de la compañía relacionados con la familia, como el orgullo pertenencia. Ser accionista es algo más, es una ilusión, una forma de entender el servicio a la sociedad.

Sus hijos, ¿trabajan o lo harán en la empresa?

No sé. Dependerá de ellos. El pequeño está estudiando en la Universidad de Navarra. Los cinco mayores están trabajando fuera de la empresa. En general, siempre hemos pensado que es importante que en el management haya personas de la familia, pero más lo es que antes se hayan ganado el prestigio profesional en ámbitos ajenos a la empresa familiar, donde hayan podido demostrar su valía. Habrá personas que quieran estar más cerca o más lejos de la empresa, unos que entiendan más el negocio... Es la vida misma. Lo que es vital es la institucionalización de la compañía, y gestionarla con criterios empresariales. Pero también lo es tener a nuestros socios familiares motivados, con pasión por lo que hace Sener. Queremos que nuestros socios sean más que socios, partícipes de una ilusión y de un proyecto empresarial.

¿Es verdad que la superviviencia de la empresa corre peligro con la tercera generación o es solo un dicho generalizado?

Es más que un dicho. Es un hecho. Todos los cambios generacionales en las empresas familiares son complejos. Pero también son apasionantes. No hay que ver solo lo negativo. Si una empresa familiar gestiona bien la relación entre familia y empresa tiene una tremenda ventaja competitiva respecto a otras empresas. Es verdad que si esa relación no se gestiona bien puede ser un lastre que termine con la compañía.

¿Cómo se compatibiliza empresa y familia? ¿Es imposible en una empresa familiar no llegar a desavenencias familiares?

No resulta tarea fácil. Por eso es un reto. Y todos los retos tienen parte positiva. Hay palabras clave: respeto a la persona, a su pluralidad y a su forma de pensar. Otra palabra es la responsabilidad (como accionistas tenemos responsabilidad con los trabajadores, clientes, sociedad, país). Y tenemos una responsabilidad adicional, la de cambiar las cosas que deban ser cambiadas pero respetando el espíritu fundacional, que es clave para nosotros y que ha quedado impreso por la forma de hacer de dos personas extraordinarias como fueron Enrique y Manu de Sendagorta. Hay que mantener en equilibrio el guardar esos valores y facilitar los cambios que hagan falta para circunstancias diversas que se produzcan.

En las reuniones familiares, ¿se habla de empresa o está prohibido?

Sí, sí, se habla de empresa. De alguna forma en una empresa como esta tienes que tener cierto orgullo de pertenencia. Y si es así, hablas de ello, si no sería un poco esquizofrénico.

¿Qué ha aportado la segunda generación, la suya, a Sener?

La institucionalización de la empresa.

¿Significa profesionalización?

Bueno, yo creo que nuestros padres eran tan profesionales como los mejores. Me refiero a hacer una compañía más estándar, dotarla de medios más estandarizados de gestión. Esta compañía lo que ha hecho, entre otras cosas, liderada por Jorge Sendagora (mi primo) es coger un diamante en bruto, el que nos dejaron nuestros padres, y lo ha ido puliendo.

 

DE PILOTAR AVIONES A PILOTAR EMPRESA

Sorprende su vida profesional ‘pre-Sener’.

Soy marino de guerra, estudié en la Escuela Naval Marina de Pontevedra. Me di la vuelta al mundo en el Juan Sebastián Elcano. Luego me he dedicado a volar aviones de combate en portaviones españoles durante once años. Era piloto de portaaviones. Apasionante. Estuve destinado en la base naval de Rota y en el portaviones Príncipe de Asturias. Además de pilotar hacíamos función de mantenimiento. Eso me dio la oportunidad de, desde muy joven, además de volar aviones, estar en contacto con la industria aeroespacial. Previamente, pasé tres años por la Marina de EEUU, donde fui piloto de combate en portaviones norteamericanos.

¿A qué se debió esa elección?

Mi padre era ingeniero aeronáutico. Aunque yo nací en Madrid, siempre he vivido en Bilbao. Me gustaba el mar y los barcos, y pensaba estudiar ingeniería naval, que era lo que había visto en Bilbao. Pero un verano a mi padre se le ocurrió mandarme con 16 años a hacer un curso de vuelo sin motor a Huesca. Cuando volví del curso tenía una idea diferente de qué quería hacer. Me gustaba el mar, pero también el aspecto aéreo. Y pensé cómo combinar las dos aficiones. Entonces hice la oposición para ingresar en la escuela naval y cuando terminé me seleccionaron para ser piloto de los aviones Harrier.

¿Y cómo lo dejó para pasar después a una actividad tan diferente en el mundo empresarial?

A mí siempre me han gustado los retos. Ir a la empresa familiar a tratar de aportar lo que yo pensaba para mejorar el mundo aeroespacial me parecía un reto bonito y bueno. Antes, pasé por el IESE porque me hacía falta aprender. Pero era tan apasionante mi trabajo anterior como el de ahora.

¿Qué aprende un empresario del Ejército?

Muchas cosas. Una de las que aprendí de la Marina es a asumir la responsabilidad desde muy joven. Pero lo más importante que me enseñó, sin yo saberlo, era a dirigir personas. A un oficial de la Armada le forman para dirigir personas y eso no es tan diferentes hacerlo en la Marina o en la empresa.

¿Sigue volando?

A veces vuelo sin motor. Pero volar con avioneta no me divierte mucho. Es como si a Fernando Alonso le dices que conduzca un autobús de vez en cuando. Volar aviones de combate tiene su gancho.

¿Cómo recuerda el salto de un trabajo a otro?

Me acuerdo de mi último vuelo. Aterricé en el portaviones, aparqué el avión, me quité los guantes y, de espaldas al mar, los tiré al agua. Me daba tanta pena que decidí no mirar atrás.

 

El Espacio y la Defensa, cunas de la tecnología

 

Su trabajo en Sener tiene relación con su anterior faceta por su relación con el ministerio de Defensa. Trabajar para la industria militar no tiene buena imagen. ¿Cómo justifica esta actividad?

La primera obligación de un gobierno, el primer servicio que tiene que prestar a la sociedad es el de dotarle de seguridad. Sin ella todas las otras libertades se pueden ver afectadas. Trabajar para la seguridad de los ciudadanos españoles no es solo una carga sino que supone un prestigio. Trabajar para mejorar la operatividad de nuestras Fuerzas Armadas es más un honor que algo negativo. Eso, como reflexión general. Pero bajando unos escalones, el Espacio y la Defensa son la cuna de la tecnología. No podríamos liderar algunas de las cosas que hacemos si no estuviéramos en esas actividades. Porque son los motores del desarrollo tecnológico, no solo para Sener. Y como empresario tengo que saber aprovecharlo. Como todo el mundo sabe, internet nació en las Fuerzas Armadas, pero también lo hicieron la sartén, el radar, el GPS que tanto nos ayuda. El arte consiste en trasladar ese conocimiento tecnológico que se obtiene de los programas espaciales a otros sectores. Y esto a veces no es fácil pero creo que es una de las cosas que caracterizan a Sener.

 

ETA y el arrepentimiento

 

Como perteneciente a una familia empresarial vasca, ¿cómo valora el comunicado de ETA?

El fin de ETA es algo con lo que todos soñábamos. Es una página muy triste en nuestra tierra. Espero que nosotros y las geneneraciones venideras aprendamos de los tremendos errores que se han cometido y del sufrimiento totalmente innecesario provocado a tantas familias.

¿La declaración ha sido suficiente?

No me parece suficiente, claramente. Pero prefiero que se produzca a que no. No es esto lo que yo he enseñado a mis hijos sobre lo que es el arrepentimiento y lo que significa pedir perdón.

 

“Es necesario ser bueno en lo que haces y ganar dinero haciéndolo”

 

En Navarra, llega un momento en que las empresas familiares, si quieren seguir creciendo, tienen que vender. ¿Es necesario?

Hay muchas ejemplos de empresas en España y Europa que no han tenido que vender. Pero reconozco que es bastante habitual tener que hacerlo. Quizá una solución en un momento determinado puede ser una salida a Bolsa. A mí me daría pena tener que vender la empresa para seguir creciendo. Porque lo que sí tengo claro es que la compañía tiene que crecer. Pero espero que la siguiente generación tenga la sabiduría para saberlo hacer sin necesidad de vender.

Ser empresario, o como llaman ahora, emprendedor, ¿era más fácil en época de su padre o ahora?

Cada momento tiene su dificultad. La generación de nuestros padres cogió una España prácticamente deshecha y nos entregaron un país con una proyección impresionante. A toda esa generación tenemos muchos que agradecerles. Yo creo que ahora hay una serie de sensibilidades que nosotros no teníamos y al revés. Lo que está claro es que la gente joven de hoy tiene una formación muy buena y tenemos que ser capaces de sacarle provecho. Los fundadores sí que nos han enseñado lo medular, por ejemplo, para qué está la empresa. Porque está para prestar un servicio a la sociedad y para ello es necesario ser bueno en lo que haces y ganar dinero haciéndolo porque si no no eres una empresa. Esto es algo inmutable a lo largo del tiempo. No sé si ahora es más fácil o no hacer empresa, sé que ellos lo hicieron muy bien. Y siempre estaré agradecido. Espero que la tercera generación, a la que estamos dando el relevo, diga que también lo hemos hecho nosotros bien, aunque llegar al nivel de nuestros padres no será tan fácil.

¿Cuáles van a ser los próximos grandes avances tecnológicos?

Hay varios. Se producirán en el mundo de la energía renovable. El mundo de la energía va a cambiar de forma importante. El sol es una fuente de energía de tal magnitud que tenemos que ser capaces de aprovecharla y hacerlo rentable. También el big data nos va a cambiar la vida. Habrá que ver cómo lo regulamos. Porque se tiene tal cantidad de información (inocua y nociva) que tendremos que vivir con la sensación de que si no se regula bien puede ser un problema y que si, en cambio, hay una buena regulación el beneficio será grande. Además, el mundo espacial dará un salto importante. Si se consigue despegar un cohete de manera horizontal, como lo hace un avión, despegando y volviendo, todo eso cambiará el mundo espacial.

 

“Que los políticos trabajen por la España de nuestros hijos y no por las siguientes elecciones”

 

¿Qué tres consejos daría al Gobierno?

En el fondo daría solo uno. Que trabajen más por la España de nuestros hijos y nietos que por la España de las siguientes elecciones. Ya solo con eso la toma de decisiones sería muy diferente.

¿Cree en los políticos?

Creo en la nobleza de todas las profesiones de bien. La política es una de ellas. Pero la política sin vocación de servicio es algo vacío y dañino. Pero es una profesión tan digna como otra. Pero donde la vocación de servicio tiene que ocupar la parte central.

¿Se ha cerrado la crisis económica?

No del todo. Pero estamos dando pasos importantes. Hemos tenido y tenemos una crisis económica, pero también tiene nuestra sociedad una crisis de valores.

¿No es una frase recurrente que sirve para echar balones fuera? Porque, ¿quién ha tenido una crisis de valores?

Cada profesión debe ser entendida como una aportación a la sociedad. Y es verdad que ha habido grandes avances, que la juventud hoy tiene una mayor sensibilidad hacia los problemas sociales que nuestra generación a su edad no teníamos.

Entonces, ¿quién ha tenido crisis de valores?

Me refiero a entender la vida de una manera determinada. Cada uno tenemos nuestros valores, pero todos entendemos al ver a Nadal jugar que tiene una forma de ver la vida distinta y mejor que otros. Y que es un ejemplo. De eso hablo. Hay determinadas cosas comunes que están más próximas a lo que la mayoría pensamos que está bien. A esos valores me refiero. El 90% de las personas entiende que esos valores son los que tenemos que tener.

¿Cómo ha afectado la crisis a Sener?

La crisis ha sido muy importante. Nos ha afectado de forma fundamental. Aunque antes teníamos algo de presencia en el exterior, la crisis nos ha hecho salir fuera de España. Hemos tenido que hacer una internacionalización muy acelerada. Gracias a eso estamos aquí. Pero ha tenido sus dificultades, de organización, familiar... No solo estás fuera de España sino en sitios remotos, y no solo porque estén lejos, sino porque son lugares donde es difícil trabajar y mandar a gente con su familia, porque no hay infraestructuras, colegios...

Dicen que no hay paro entre los ingenieros.

Hay menos paro, pero existe todavía. Me acuerdo que hace unos años había algunos que estaban muy orgullosos porque a nuestros ingenieros les habían fichado en Alemania para trabajar. Me llamaba la atención que lo dijeran con orgullo cuando para mí era una tragedia porque era una forma de descapitalizarnos de una parte muy valiosa de nuestra juventud. Espero que la señora Merkel deja de disfrutar del beneficio de llevarse a nuestros ingenieros.

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