Diario de Navarra

Os imagináis qué es ser una mancha roja sobre un océano negro? Con esta frase tan sugerente y visual, Ainoa Irurre comenzaba su discurso con el que intervino en la plataforma de conferenciantes Tedx Barcelona (disponible en Internet). Iba en representación del grupo francés Schneider Electric, especialista global en energía y automatismo. La compañía tiene más de 200 plantas en más de 100 países, factura 25.000 millones de euros y tiene 144.000 empleados. Schneider Ibérica comprende España y Portugal, e incluye 6 fábricas en Puente la Reina, Barcelona (2), Madrid, Bilbao y Valencia. Además, cuenta con un centro logístico en Barcelona y sedes comerciales repartidas en esos países. 4.000 trabajadores tienen como jefa de recursos humanos a Ainoa Irurre. Porque esta pamplonesa de 41 años es vicepresidenta de Schneider Electric Ibérica, que tiene la sede en Barcelona. Es la máxima responsable de recursos humanos de esos dos países porque a quien tiene por arriba es al presidente de esa zona. Irurre empezó a trabajar en el grupo en Puente la Reina, en 2007, donde la planta, que fabrica pequeño material eléctrico y cuenta con 300 trabajadores, está dirigida también por una mujer, Elisa Genua. No es la única en puestos directivos de la compañía. Es un ejemplo de la obsesión de Irurre: que el 50% de la población esté representada en la empresa. Se refiere a las mujeres. De eso iba el discurso que pronunció ante más de 2.000 personas en Tedx. Quería explicar que ella se vio así, como una mancha roja en un océano negro, cuando nada más comenzar en Schneider entró en una reunión en Bilbao de más de cien personas de las que, excepto cinco, todas eran hombres vestidos de oscuro con traje y corbata. Ella llevaba color en su vestido. “Yo llegaba de trabajar en Mepamsa, en Pamplona, donde la mujer tenía mucha presencia en oficinas, puestos técnicos, comité de dirección... Schneider es una empresa tecnológica y hace 15 años en ingeniería no había apenas presencia de mujeres”, dice. Se empeñó entonces en dar la vuelta a la situación, ‘trucar’ la balanza, y eso es lo que explicó en Tedx. No ha sido fácil progresar hacia estos objetivos, lo reconoce, “porque cuando eres líder en el mercado es difícil cambiar”. Pero sí que por ello tanto Ainoa Irurre como la compañía han recibido varios premios. La consultora de recursos humanos AQ Awards eligió a Irurre como mejor directora de RRHH en 2015, por impulsar un cambio de cultura especialmente en la conciliación, la flexibilidad y la diversidad. En 2016, la fundación catalana de mujeres emprendedoras Fidem le concedió el premio a la conciliación. Dentro de la compañía, el mismo año el grupo reconoció la zona ibérica como la mejor en diversidad e inclusión, premio que recogió Irurre en Dubai, donde estaba reunida la empresa. La compañía es una de las diez elegidas en el mundo por el programa HeForShe de las Naciones Unidas para ser “embajadora” de las políticas de igualdad. “Son premios al trabajo de mi equipo, hacen que me sienta muy orgullosa por saber que lo que hago tiene sentido”, afirma. ¿Por qué defiende las cuotas femeninas? ¿No se cae en el otro extremo de la discriminación? En este tema yo he vivido una transformación. No creía en las cuotas. Pero veo que si seguimos la tendencia natural, sin intervenir, nada cambiará o nos costará cien años en lo que yo llamo ‘trucar’ la balanza. Mi obsesión es que los hombres y mujeres tengan las mismas oportunidades en Schneider, independientemente de su género. ¿Parte de que ahora mismo no las tienen? Así es. Hace ocho años el 8% de directivos de la compañía de la zona ibérica eran mujeres. Conseguimos que en 2015 llegara el porcentaje al 20%. Ahora tenemos un 25% y el objetivo es llegar en 2020 al 40%. Las mujeres suponen en nuestra plantilla el 35%. Son porcentajes que no representan la sociedad real que está formada por un 50% de mujeres y un 50% de hombres. Ante esta situación, creo que lo hay que crear es el ecosistema necesario para que se produzcan las mismas oportunidades para unos y otros. Y eso es lo que estamos haciendo. No queremos renunciar al 50% de la sociedad. Por eso nos esforzamos en reclutar profesionales mujeres, para poder trucar la balanza. Ser mujer es una variable más, entre otras. Por ejemplo, mi equipo, un lujazo de equipo, de 80 personas, es muy diverso, hay gente joven y mayores de 55 años, de diez nacionalidades, de diferentes formaciones, hombres y mujeres... Los equipos diversos son más productivos y creativos. La variable de ser mujer es una más. Por eso prefiero hablar de inclusión o diversidad (sexo, edad, religión, nacionalidad...), más que de conciliación e igualdad. ¿Hasta cuándo hay que mantener una política de cuotas? Hasta tener una situación normalizada, hasta que llegue el momento en el que cuando contratemos o promocionemos a alguien no tengamos en cuenta si es hombre o mujer, o la edad o la nacionalidad.... Hasta que consigamos que los mejores estén en los mejores puestos independientemente de esas circunstancias. ¿Hay riesgo de que se contrate o promocione a alguien por el hecho de ser mujer? No. En nuestra empresa nadie que no tenga talento será promocionado. Yo no estoy aquí, en este puesto, por ser mujer. Estoy por ser una buena profesional y por dar resultados positivos. ¿Cómo conseguirán ‘trucar’ esa balanza? Cada año contratamos a un montón de gente, unas 200 personas en 2016 en España y Portugal. Mi compromiso y el de mi jefe es que el 40% de los nuevos contratos sea de mujeres. Mi jefe y yo lo tenemos incluido en el bonus. Eso es ‘trucar’ la balanza. Otra medida que hemos incorporado es intentar reducir las diferencias salariales entre hombres y mujeres. ¿Existen en función del género? Sí. Y nosotros lo hemos reconocido. Llevamos tres años con presupuestos específicos para que en 2020 no existan. Pero esas diferencias salariales, ¿se deben a que hombres y mujeres ocupan diferentes puestos o con un mismo cargo tienen sueldos distintos? La realidad es que, con una misma función y un mismo puesto, teníamos mujeres cobrando menos. Esto tiene que ver con razones históricas, porque las mujeres siempre estaban en posiciones determinadas y cuando iban creciendo profesionalmente sus salarios eran más bajos que los de sus compañeros. Es una realidad que las mujeres negocian peor sus salarios cuando entran en la empresa. Yo lo veo. La mujer da más importancia que los hombres a la flexibilidad, la conciliación... ¿Qué otras medidas han incorporado? Tenemos jornadas flexibles. Se puede entrar entre las 7.30 y las 9.30 y salir entre las 16.30 y las 18.30. Los viernes por la tarde se libra. Hay días flexibles en los calendarios para poder elegir. Tenemos una política de teletrabajo a la que se acoge el que quiera ... ¿No es una trampa el teletrabajo, especialmente para las mujeres? ¿Una forma de no desconectar y tener disponibilidad total? No. Es una solución no solo para los que tienen hijos. Hay trabajadores que tienen a sus padres en residencias por la mañana y por la tarde están en casa. Esto no es algo solo de mujeres. La conciliación es cosa de hombres y mujeres, asociarla solo al género femenino nos ha hecho mucho daño. ¿El teletrabajo no favorece la desvinculación con la empresa? El teletrabajo es una parte de la jornada, puede ser como máximo dos a la semana a tiempo completo o coger las tardes de lunes a jueves. Eso hace que no se pierda la vinculación con la compañía, con los compañeros. Yo ayer trabajé en la fábrica de Puente la Reina. Da igual dónde estés. Cada vez hay más posiciones donde se puede trabajar. El presencialismo está muerto. Un trabajador definió el teletrabajo como el salario emocional. Y estoy de acuerdo. ¿Cómo llegó a los recursos humanos? Estoy en la recursos humanos porque soy una apasionada de las personas. De mi trabajo lo que me gusta son las personas. En mi trabajo aprendo y me divierto cada día. También le habrá tocado la parte negativa, las de los despidos... ¿Cómo lo aborda? No se puede elegir ‘qué hay que hacer’. Pero sí ‘cómo hacerlo’. Eso también es tarea de recursos humanos. En Schneider estamos orgullosos de cómo hacemos las cosas con los ‘cómos’. Siempre hay situaciones difíciles pero no da igual cómo gestionarlas, siempre hay que saber actuar con respeto. ¿Le ha tocado despedir? Sí. ¿Y? Nunca pierdo de vista que un día me puede tocar a mí y pienso cómo me gustaría que me trataran. Me apoyo en mi equipo y trato de racionalizar la situación, entender por qué se toma esa decisión y explicarlo. Cuando nos toca despedir buscamos posibles alternativas, recolocaciones, damos referencias... ¿Cómo han abordado la crisis en Schneider desde los recursos humanos? Padecimos la crisis de 2009 a 2013. Acertadamente vimos la crisis en 2008. Todas las fábricas y centros logísticos de la zona ibérica (España y Portugal) trabajaban para España. Cambiamos de estrategia y nos convertimos en fábricas globales, empezamos a suministrar a muchos países para compensar cuando uno iba mal. Eso significó que no hubiera que cerrar ninguna fábrica y que con medidas de flexibilidad pudiéramos compensar las bajadas de producciones. Fue una decisión estratégica de recursos humanos. ¿Qué medidas de flexibilidad ofrecieron? Medidas voluntarias como bajas incentivadas, excedencias, EREs de suspensión temporal, cambios de vacaciones, trabajar menos horas... Entre no trabajar 15 días al año o cerrar la fábrica hay una diferencia. Y pusimos en marcha el ‘Plan Operación Triunfo’. ¿’Operación Triunfo’? Lo llamamos así. España estaba en crisis, pero el resto del grupo no. Los compañeros de recursos humanos de otros países nos mandaron las vacantes que tenían, las publicamos y más de 50 personas de España se fueron a trabajar a otros países. Ahora que ha pasado la crisis y el mercado crece, nuestra gente no se va. Es por algo. Hemos sabido hacerlo y comunicarlo. ¿Está segura de que ha pasado la crisis? Nosotros llevamos tres años creciendo. Hay oportunidades profesionales que hace cuatro años no había. Y lo vemos porque a nuestra gente le ofrecen cosas. Una de sus frases es “el talento no tiene género”. ¿Qué es eso del talento, que ahora está hasta en la sopa? Es una mezcla de competencias más técnicas, habilidades de liderazgo y valores. No hay talento sin competencias técnicas, pero si alguien no está alineado con los valores de la compañía no tiene cabida. Importa el qué, pero también el cómo. ¿No es una de las palabras de moda? No. Tienen talento las personas que aportan un valor diferencial. No solo en puestos directivos. Para nosotros los perfiles técnicos son importantísimos. Porque puedes convencer a un cliente de lo que la empresa vende. Todos los trabajadores somos embajadores de la marca. Los primeros que se tienen que sentir bien son nuestros empleados porque tienen amigos, familia, conocidos... con los que van a hablar de nosotros. Para atraer talento primero hay que cuidar a la gente que tenemos dentro. Y el talento no tiene género ni nacionalidad. Lo que hace diferente a una compañía son las personas y la clave está en tener gente que te diferencie.

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"No creía en las cuotas, pero ahora intentamos contratar profesionales mujeres"

El grupo Scheneider Electric ha sido reconocido en varias ocasiones por aplicar medidas de inclusión y diversidad, como prefiere decir Ainoa Irurre, en lugar de conciliación

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