Cada vez que se publican los datos de absentismo laboral se reactiva el mismo debate. Hablamos de costes, de productividad, de competitividad, de sostenibilidad del sistema y de las dificultades que encuentran las empresas para organizar sus equipos.

Y es lógico, el absentismo se ha convertido en una de las principales preocupaciones de las organizaciones. También en Navarra. Sin embargo, quizá estamos poniendo el foco en la consecuencia y no en la causa.

Nos preguntamos cómo reducir el absentismo, cuando tal vez deberíamos preguntarnos qué nos está diciendo sobre nuestras empresas. Porque muchas veces, el absentismo, en realidad, no es el problema, es un indicador. Y como ocurre con cualquier indicador empresarial, observar únicamente el dato sin analizar qué hay detrás puede llevarnos a conclusiones simplistas y, en ocasiones, equivocadas.

Cuando disminuyen las ventas, analizamos el mercado. Cuando cae la rentabilidad, revisamos procesos. Cuando perdemos clientes, cuestionamos nuestra propuesta de valor. Sin embargo, cuando aumenta el absentismo solemos mirar fuera de la organización. Buscamos explicaciones en el sistema sanitario, en la legislación, en los cambios sociales o en la gestión de las bajas. Todos esos factores existen y tienen impacto. Pero hay una pregunta que cualquier equipo directivo debería hacerse antes de mirar hacia fuera: ¿Qué parte de esta realidad depende de nosotros?

Como empresas podemos analizar qué experiencia viven las personas cuando cruzan cada mañana la puerta de nuestra organización. Y ahí, muchas veces, aparecen respuestas que no figuran en ninguna estadística. Durante años hemos competido por producto, por tecnología, por precio o por eficiencia. Hoy existe una ventaja competitiva mucho más difícil de construir y en la que todavía hay recorrido por hacer: conseguir que las personas quieran quedarse.

El coste más elevado para una organización no siempre es una persona ausente. Con frecuencia es una persona presente que ha dejado de creer en el proyecto, que cumple sin implicarse, que ha desconectado emocionalmente de aquello que hace. Y algunas de sus consecuencias suelen ser menor iniciativa, menor innovación, menor colaboración y una pérdida silenciosa de energía colectiva que termina afectando a los resultados.

Desde nuestra experiencia acompañando a organizaciones de distintos sectores, hay una realidad que se repite con frecuencia. Las personas no viven la empresa a través de la estrategia corporativa ni de las presentaciones institucionales. La viven a través de sus responsables directos. Por eso cualquier reflexión sobre absentismo debería incluir una cuestión incómoda: ¿qué experiencia tienen las personas cuando trabajan con sus mandos?

No hablamos únicamente de capacidad técnica. Hablamos de escucha, confianza, coherencia, reconocimiento y capacidad para desarrollar talento. El liderazgo sigue siendo uno de los factores que más influyen en el compromiso de las personas, y también uno de los más determinantes cuando este compromiso se deteriora.

Existe además otro aspecto sobre el que pocas veces reflexionamos. Las empresas hemos aprendido a medir casi todo: objetivos, productividad, calidad, rentabilidad, resultados. Pero seguimos dedicando poco tiempo a reconocer a quienes hacen posible esos resultados.

¿Cuándo fue la última vez que agradecimos un esfuerzo extraordinario?

¿Y que trasladamos a una persona el valor que aporta en su trabajo?

Todos necesitamos sentir que lo que hacemos importa. Y cuando esa sensación desaparece durante demasiado tiempo, la desvinculación empieza a abrirse camino.

Lo mismo sucede con el propósito. Durante décadas bastaba con ofrecer estabilidad y oportunidades de desarrollo. Hoy muchas personas necesitan además comprender el sentido y valor de lo que hacen.

Cuando esa conexión existe, el compromiso crece. Pero cuando desaparece, la distancia emocional aumenta.

También estamos entrando en una nueva etapa en materia de retribución. La transparencia salarial y los nuevos marcos normativos obligarán a muchas organizaciones a revisar sus modelos. Y probablemente sea una oportunidad, porque la cuestión no es únicamente cuánto pagamos, sino qué comportamientos premiamos, qué actitudes reconocemos y qué percepción de justicia generan nuestras decisiones.

La confianza sigue siendo uno de los activos más valiosos de cualquier organización y la percepción de equidad es una de las bases sobre las que se construye. Quizá por eso merece la pena plantear una última reflexión. Muchas empresas navarras han construido culturas sólidas que les han permitido crecer durante décadas. Organizaciones levantadas sobre valores como el esfuerzo, la responsabilidad, la cercanía o el compromiso. Gracias a ellas han llegado hasta donde están hoy. Pero el contexto ha cambiado, igual que los mercados y los clientes. La pregunta no es si esas culturas fueron un éxito. La pregunta es si son las que necesitaremos para afrontar los próximos diez años.

Tal vez haya llegado el momento de hablar menos de absentismo y más de salud organizativa. De analizar si nuestras empresas generan energía o la consumen. Si son lugares donde las personas crecen, aprenden y aportan valor o espacios donde simplemente sobreviven.

El absentismo seguirá ocupando titulares. Seguiremos analizando porcentajes, comparativas y tendencias. Y debemos hacerlo, pero quizá la cuestión más importante no sea cuántas personas faltan, sino cuántas de ellas encuentran en nuestras organizaciones un lugar donde crecer, aportar y sentirse orgullosas de lo que hacen.

Detrás de cada indicador hay algo mucho más relevante que un dato: personas.

Y la calidad de una organización siempre termina reflejándose en la forma en que esas personas deciden quedarse.