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Proyectalis

"Hay que recuperar el orgullo de los trabajadores por formar parte de la empresa"

Ángel Medinilla, uno de los pioneros de la metodología Ágil en España, defiende que la empresa moderna tiene que ser motivadora, reactiva y flexible

Ángel Medinilla, experto en metodología Ágil

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E.S.
Ángel Medinilla, experto en metodología Ágil

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Actualizada 13/06/2014 a las 13:37
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  • Edurne Suberviola. Pamplona
Ángel Medinilla fue uno de los pioneros de las metodologías Ágiles en España y actualmente es uno de los expertos con más reconocimiento internacional. Ingeniero en Telecomunicaciones y con una amplia experiencia como Project Manager, desde 2007 es gerente y consultor senior en Proyectalis, empresa que él fundó y que presta servicios de consultoría y formación en metodologías Ágiles, con proyectos desarrollados en compañías como Ericsson, Vodafone, Electronic Arts, EADS, Abengoa, Schibsted, Thomson Reuters, Odigeo, TV3, Vocento, Unidad Editorial, Infojobs, Idealista, Anuntis, Tuenti, Hotelbeds, Atrapalo, eDreams, Alcampo...

El pasado viernes visitó Pamplona para impartir la conferencia: "Supervivencia en el siglo XXI: la empresa Ágil", una exposición sobre las herramientas y marcos de trabajo que las empresas ágiles están llevando a cabo para adaptarse a los nuevos tiempos, en un acto organizado por la Asociación de Empresas Navarras de TIC (Atana).

Sevillano arrollador, no para de hablar ni un segundo y lo hace a tal velocidad que parece increíble que le dé tiempo a respirar. Pero no habla por hablar. Salta de un tema a otro pero sin parar de dejar caer frases, citas de expertos y reflexiones cargadas de razón, sentido y, en algunos casos, incluso emoción.

Acostumbrado a dar multitud de charlas por todo el mundo asegura que "las empresas modernas cada vez se parecen más a los matrimonios y a los amigos y menos a las líneas de producción de automóviles" y se muestra contrario a intentar medir la productividad de los equipos utilizando las hojas de cálculo de Excel: "Esto es una aberración. Seguimos trabajando con la gente como si fueran maquinaria, nuestro 'activo' más valioso. No entendemos la relación con nuestros empleados ni con nuestros clientes... lo queremos resumir todo en procesos, productividades, métricas y estamos perdiendo una dimensión humana, personal, neurológica, antropológica, emocional que en estos momentos es importantísimo".

Por eso se muestra convencido de que el futuro de la empresa del siglo XXI pasa por convertirse en una empresa Ágil.

¿Qué características debe tener una empresa Ágil?
Es aquella que en vez de hacer planes a larguísimo plazo y ejecutarlos de una forma draconiana tiene una idea de a dónde quiere llegar pero va maniobrando en busca de esos objetivos y va cambiando el camino. Esas maniobras no se basan únicamente en intuiciones o estímulos directos del jefe sino que intenta colaborar de forma cercana y cotidiana con los clientes y usuarios, interactúa con aquellos para los que produce valor. Se adapta y es reactiva y flexible.

No se trata de ser la empresa más rápida ni la más poderosa sino de ser reactiva, trabajar en ciclos muy pequeños de inspección y adaptación. El plan estratégico de lo que queremos ser dentro de un año no lo podemos ejecutar a un año vista sino que hay que ir haciendo tareas todas las semanas, viendo los resultados, evaluándolos y haciendo pequeños cambios. Así se puede ir viendo qué es lo que funciona y qué no, para cuando se sepa el camino correcto poder meterle tracción e inercia.

¿Cómo se puede convencer a los trabajadores de cambiar la forma de trabajar?
Esto no funciona por imposición. Esto es un cambio cultural y los cambios culturales no se pueden imponer. Hay una frase que usan mucho los consultores de empresa que es "la cultura se desayuna las estrategias". Si tienes una cultura empresarial burocrática, por mucho que insistas a tus trabajadores en que ha llegado el momento de la autogestión, la cultura de ventanilla a la que están acostumbrados va a impedir la transformación.

Cualquier estrategia de cambio en la que se vaya a modificar la forma de hacer el producto, cómo nos relacionamos con nuestros clientes, cómo concebimos la calidad y el valor... si no va acompañado de un cambio cultural es muy difícil que se implante y permanezca. Al final la cultura acabará haciendo tracción y hará que todo vuelva a ser como siempre.

¿Y cómo se cambia esa cultura?
La cultura corporativa se gestiona, se maneja, se crea. Y una empresa ágil tiene que tener una cultura de colaboración, de mejora continua y, sobre todo, de autoorganización y responsabilidad de los equipos. La gente ya no puede estar esperando órdenes y a hacer las cosas como alguien diga.

El problema de la cultura corporativa es que no está en ningún sitio, la conformamos todos, que tenemos una imagen compartida sobre la empresa: quiénes somos, cómo aportamos valor y cómo somos mejores. Es esa imagen la que hay que cambiar pero para eso hay que aglutinar a todos en un propósito. ¿Pero cómo llegamos a los empleados? Hablándoles de una empresa más feliz, más motivadora, recuperando el orgullo de los trabajadores de formar parte de esa empresa.

En las empresas japonesas existe una cultura de ir con trajes de chaqueta corporativos, todos con el mismo. Esto se remonta al final de la Segunda Guerra Mundial, en un Japón arrasado, sin recursos, la gente no tenía dinero para comprarse ropa, así que las empresas compraron trajes a sus trabajadores para que fueran dignos a trabajar. Y los trabajadores no olvidan eso y hoy los siguen llevando. La cultura corporativa no se cambia con el artefacto que es el traje, sino con una historia que hay detrás que nos contamos unos a otros y que nos hace sentir cosas.

El líder de la empresa moderna es una persona que proporciona estas historias que a la gente le gusta contar y que refuerzan los comportamientos que queremos que haya en las empresas. Esto se llama story telling, narrativa, y es una herramienta potentísima que se está introduciendo en las empresas para todo, especialmente para comunicarse con los clientes.

Una empresa que hace story telling muy bien es Coca-Cola. Sus anuncios no te dicen "beba Coca-Cola", te ponen a un niño diciendo: "Papá, me he echo del Atleti" y yo, que no me gusta el fútbol, me emociono con el anuncio porque me toca la fibra sensible. También lo hacen las empresas de cerveza, por ejemplo si digo el Mediterráneo, todos ya saben de qué cerveza estoy hablando.

Contar historias en publicidad está muy bien pero ¿no resulta un poco frívolo hacerlo en el trato con el cliente o con los empleados?
Es que la historia que contamos a los clientes o al mercado no es la misma que se cuenta al empleado. El otro día me hablaron de un jefe al que un cliente le dijo que quería algo para ayer y él jefe le devolvió el contrato y le respondió que ellos trabajaban de otra forma y que si le gustaba bien y que si no le podía recomendar a otras empresas que estarían encantadas de atenderle. Y el cliente acabó preguntando para cuándo podía estar hecho el trabajo. La gente que sale de esa reunión cuenta esa historia porque es un valor corporativo, una línea trazada en el suelo que diga no traspasamos esta marca.

Hace unos días varios dibujantes históricos de El Jueves han dejado la revista porque se había pasado esa línea que para ellos era retirar una portada sobre la Familia Real. Eso son valores. Y los valores corporativos no se transmiten poniéndolos en una placa en el edificio ni diciéndolos sin más, sino mostrando a la gente a comportarse de una manera contándole historias. Pero para poder contar historias tienes que hacer cosas que merezcan la pena ser contadas. Y el problema es que la gente mira alrededor en su empresa y no ve historias que merezca la pena contar.

¿Dígame algunos consejos para conseguir motivar a los trabajadores en la situación de crisis actual?
Te voy a dar cinco consejos: seguridad, autoorganización, aprendizaje, propósito y control social. La seguridad es fundamental: donde hay miedo no puede haber motivación. Ya puedes tirar el resto de tu estrategia porque el miedo mata la creatividad. Ningún producto que haya causado una diferencia en el mercado y una nueva forma de hacer las cosas ha sido creado por un equipo desmotivado y con miedo. Hay que conseguir un entorno laboral en el que no haya miedo y para eso el ordeno y mando tiene que ser erradicado de las empresas, la jerarquía estricta también. Tenemos que convertirnos en equipos de verdad, colaborar, ser transparentes, honestos y tener el coraje para poder decirle a nuestro superior que se está equivocando y él tiene que escuchar y atender porque debe existir diálogo en el equipo.

Una vez que se ha erradicado el ordeno y mando y no hay un control estricto, los empleados deben autoorganizarse porque ellos saben lo que tienen que hacer. Hay que transmitirles objetivos, decirles cuál es el campo a abordar, el problema que tenemos... y que ellos lo solucionen. Está demostrado que los trabajadores del conocimiento están más motivados si encuentran su propia manera de organizarse el día, con flexibilidad de horarios, si pueden seleccionar los equipos y las tareas

De forma paralela hay que incentivar el aprendizaje permitir que la gente se forme, evolucione y no piense que lleva cinco años haciendo lo mismo y que se está quedando atrás en el mercado. A la gente le motiva crecer y aprender porque es intrínsecamente motivador aprender algo nuevo.

Es muy importante dar a la gente una razón por la que trabajar en esta empresa es mejor que hacerlo en cualquier otra. Esto puede estar ligado al producto, a la historia, a la obra social... Dales algo para que sientan que trabajar aquí es distinto. Pero si resulta que somos una empresa pequeñita, joven, que no facturamos mucho pero vas a trabajar con gente que van a ser tus amigos, en un entorno divertido, con personas que te aprecian y te ayudan, eso también puede ser un propósito y una razón por la que trabajar en esa empresa sea distinto a cualquier otra.

No hay que olvidar que los seres humanos somos sociales, queremos relacionarnos con gente que tiene nuestros intereses, inquietudes y habilidades o con personas de las que podemos aprender. El contacto social es fundamental. No es cierto que el trabajador que está metido en un cubículo está más concentrado y es más productivo, eso fue una una gran "cagada" de las industrias del conocimiento en los años 90. Eso no ayuda para nada a ser creativo ni a estar motivado.

Y si a un empresario no le importa que sus trabajadores estén motivados no sé en qué mercado está trabajando. Pero si lo que quiere es crear el siguiente gran producto, lo que necesita es gente muy motivada.

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