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Empresas saludables

Los recursos humanos como agentes del cambio en las organizaciones

A juicio de la consultora Laura Rosillo, el principal papel de estos profesionales es estimular la comunicación entres las áreas de la empresa

Los recursos humanos deben ser los agentes del cambio en las organizaciones
Los recursos humanos deben ser los agentes del cambio en las organizaciones
  • dn.es. pamplona
Actualizado el 06/11/2014 a las 18:29
“Una empresa saludable es la que promueve la salud, seguridad y bienestar de sus empleados y la sostenibilidad del ambiente de trabajo, al mismo tiempo que mejora la calidad de vida de los trabajadores, principal activo de cualquier organización”, afirma Laura Rosillo, consultora en RR.HH., miembro de la Comisión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) en Cataluña y fundadora del Observatorio de Aprendizaje en la Madurescencia, quien será una de las ponentes que participará el próximo martes 11 de noviembre en la jornada "Empresas saludables: nuevos enfoques en la gestión de las personas".  

En este evento, organizado por Mutua Navarra y AEDIPE, se analizará cómo tienen que gestionar desde los Departamentos de Recursos Humanos los retos a los que se enfrentan las empresas y Rosillo se referirá a cómo implantar un sistema de gestión saludable en las organizaciones para construir un entorno de bienestar que genere resultados positivos, que a su juicio debe gestarse, desarrollarse y coordinarse desde las áreas de RR. HH. Para asistir a esta jornada es necesario inscribirse.

Estos años de crisis económica han generado un escenario laboral en continuo cambio y en el que es imposible planificar a medio plazo el futuro de una empresa por la situación de incertidumbre que se vive. Es en este contexto en el que, para Laura Rosillo, las unidades de Recursos Humanos deben transformarse y dejar de ser sistemas de control y fijación de normas para convertirse en unidades facilitadoras de la innovación y del intraemprendimiento. Tienen que olvidar los organigramas basados en la división del trabajo y crear equipos en función de los proyectos de la empresa. “A contribuir a transitar desde la organización jerárquica a la organización en red, constituyéndose en los “agentes de cambio” de la organización”, concluye.

Para ello, la experta afirma que el papel principal de los profesionales de los recursos humanos es el de “facilitador”, estimulando la comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, promoviendo la participación de los trabajadores en los espacios de gestión del conocimiento, para ayudar a crear la inteligencia colectiva de la organización y a compartir los valores y retos de la empresa. 

¿Están suficientemente preparados los RR.HH. para acometer los cambios que se avecinan en la gestión de personas?
En los últimos años, los Departamentos de Recursos Humanos han centrado sus esfuerzos en la reducción de costes y la reestructuración de las plantillas y esos ajustes han afectado a los propios presupuestos de RRHH que, por ejemplo, en los últimos cinco años se han reducido más de un 50% en unidades como formación y desarrollo, ciñéndose a lo imprescindible o lo obligatorio y delegando el aprendizaje y desarrollo profesional en los propios profesionales.

Después de cinco años de crisis sin apenas contratación ni relevo generacional, las plantillas envejecen sin apenas actualización, los ERES y reestructuraciones han minado la motivación de los profesionales que permanecen en la empresa y ya no se sienten comprometidos con su organización y se aferran al puesto de trabajo por miedo a perderlo, pero sin entusiasmo. En este escenario, los RR.HH. han perdido peso estratégico y han traspasado gran parte de las decisiones sobre las personas a la línea de negocio, reservándose tareas de gestión administrativa. Ahora es el momento de replantearse funciones y tareas para abordar la siguiente fase de esta profunda transformación que está sufriendo el mercado laboral y las relaciones laborales.

¿Cómo será el desarrollo profesional de los trabajadores en nuestro futuro inmediato?
La carrera profesional de cada empleado ya no pasará por su ascenso piramidal. En organizaciones planas y en red hay que proponer al profesional nuevos retos, nuevos proyectos y un empoderamiento cada vez mayor. El aprendizaje permanente, la rotación de puestos de trabajo, la posibilidad de trabajar en proyectos innovadores, la presentación de sus proyectos a otras áreas de la organización, la docencia interna, son medidas que intensifican el desarrollo profesional junto a medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada, contratos a tiempo parcial o teletrabajo, para incrementar el nivel de satisfacción y mejorar el clima laboral.

¿Qué valor tienen la edad y la experiencia en la era digital?
Muchas empresas del siglo XX permanecen en la creencia de que el ciclo natural del trabajo supone que los trabajadores de edad deben retirarse alrededor de los 60 años y, consecuentemente, aplican políticas laborales que excluyen a los trabajadores maduros de los procesos de selección, formación, desarrollo profesional, promoción, etc. Renuncian de esta manera a su talento y su experiencia. Pero esa tendencia está cambiando lentamente.

Los trabajadores que ahora rondan los 50 años esperan, en su mayoría, seguir trabajando 15 o 20 años más y, seguramente, a medida que pase el tiempo, el deseo y la necesidad de alargar la vida laboral activa se incrementará.

El descenso de la natalidad unido al alargamiento de la esperanza de vida y el envejecimiento saludable, entre otras muchas razones, forzará a que las empresas se vean obligadas a animar a los trabajadores de edad a permanecer en el lugar de trabajo. Así que habrá que contar con los "Golden Workers" para mantener el nivel de productividad de nuestra sociedad, sea como asalariados, como autónomos o como empresarios. 

¿Cómo puede facilitarse la convivencia entre cuatro generaciones en un mismo espacio de trabajo?
Empieza a ser común en muchas organizaciones la convivencia de hasta cuatro generaciones lo que supone, por ejemplo, que son frecuentes los casos en los que el empleado es mucho mayor que el jefe, o el "aparcar" a empleados con gran experiencia y conocimiento de la organización en funciones y posiciones irrelevantes para dar paso a nuevas generaciones.

La mayor parte de los programas intergeneracionales están centrados en la educación y el desarrollo de habilidades o en el desarrollo emocional y social de los jóvenes, pero poco o nada se habla del incremento de la productividad y la eficiencia de cualquiera de las generaciones en programas de trabajo colaborativo desarrollados por equipos naturales, en los que participan trabajadores de todas las edades y en los que hay que abordar esas diferencias tecnológicas, de hábitos laborales y de cultura.

Podemos aprovechar todo lo que aporta internet y las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y las tecnologías del aprendizaje y la comunicación (TAC) para crear espacios de trabajo colaborativo y empezar a hablar de la importancia que tienen para el equilibrio en la convivencia intergeneracional las Comunidades de Aprendizaje (CoP).

Las organizaciones requieren personas que posean la información y la experiencia para ser maestros y mentores de otros y así construir la inteligencia colectiva de la organización. La transmisión de información y conocimiento es ya parte del trabajo de todos.
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