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Hidro Rubber

"Tenemos que crear organizaciones acostumbradas al cambio constante"

El gerente de Hidro Rubber, Jon Angulo, considera que en un cambio de modelo de gestión "la comunicación, la transparencia y la perseverancia son fundamentales"

Jon Angulo, gerente de Hidro Rubber

Jon Angulo, gerente de Hidro Rubber

Javier Sesma
Jon Angulo, gerente de Hidro Rubber

Jon Angulo, gerente de Hidro Rubber

Javier Sesma
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Actualizada 04/09/2014 a las 17:24
  • Edurne Suberviola. Pamplona
El gerente de Hidro Rubber, Jon Angulo, fue el único navarro entre los 20 directivos que intervinieron en la jornada "Management Emergente", que se celebró en Madrid el pasado mes de julio, y que fueron escogidos por ser motor del cambio en sus empresas y poseer un potente ímpetu inspirador. Pero este no es el único reconocimiento que ha recibido esta empresa de Lesaka dedicada a la fabricación de piezas de caucho, especialmente para tanques de combustible, sino que, en el último año, ha sido reconocida por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) como las mejores prácticas en la gestión de las personas y por la Cámara Navarra de Comercio e Industria con el Premio a la Innovación.

JON ANGULO Lacarta

  • Puesto
    Director general de Hidro Rubber
  • Fecha de nacimiento
    7/12/1971
  • Formación
    Ingeniero Superior Industrial por la Universidad de Navarra y Máster MBA Executive por la Universidad de Deusto. En la actualidad está realizando el PADE del IESE
  • Trayectoria Profesional
    Durante tres años fue director de Calidad, Planificación y Procesos en Tiradores Egoki. Posteriormente, durante cinco años fue director industrial en Hidro Rubber. En el año 2005 comenzó a trabajar como gerente industrial en Eman Industrias Graficás hasta que regresó a Hidro Rubber en el año 2007 como director general
  •     
"Es un orgullo para todos los que integramos Hidro Rubber que entidades y personas externas a la organización reconozcan que estamos haciendo algo diferente y valoren positivamente nuestro modelo de gestión basado en las personas", afirma Angulo, quien cree firmemente en los beneficios que conlleva para una empresa abandonar una organización jerarquizada y adoptar una gestión que gire en torno a las personas. A su modo de ver, los negocios son personas y, por tanto, hay que dedicar tiempo a gestionarlas.

"Las máquinas se compran, se instalan, se mantienen, se cambian. Nuestra competencia y nosotros podemos tener las mismas máquinas e igual materia prima, pero no las mismas personas. Un empleado integrado, que conoce el negocio y su dirección, que se lleva bien con todos, que conoce los porqués de lo que hacemos en la empresa, en definitiva, que está a gusto y lucha por donde trabaja… es el verdadero diferencial con la competencia", asegura.

Para Angulo, la clave es crear organizaciones que estén acostumbradas al cambio constante y ser pacientes: "Pretendemos cambiar la forma de trabajar de 30 años de un día para otro pero esto no es posible". Así que para llevar a cabo cualquier cambio organizativo e innovador en la empresa, Angulo considera que hay que escoger el momento adecuado y que es fundamental la comunicación y la transparencia de todo el proceso ya que esto genera credibilidad. Ese afán por comunicar no lo lleva a la práctica únicamente en su desempeño profesional sino que en su blog personal comparte con sus lectores reflexiones sobre el mundo de la gestión empresarial, las nuevas medidas que se van implantando en Hidro Rubber o libros interesantes que ha leído.

Estos premios suponen la recogida de los frutos de un cambio de modelo de gestión que comenzó en 2007. ¿Cómo surgió la idea de innovar en este aspecto de la empresa?
Prácticamente el 100% de los dirigentes te dirá que el principal activo de su organización son las personas. Sin embargo, dedican su tiempo a la producción, las finanzas, el marketing, los clientes... Su mensaje no es coherente. Si tu principal activo son las personas, deberían estar arriba en tu lista de prioridades porque las cosas son importantes en función del tiempo que les dedicamos.

Nosotros empezamos a recorrer este camino con el convencimiento de que un negocio lo integran todos los que trabajan en él (a pesar de que seamos una S.A.). Pasamos ocho horas al día en la empresa y durante muchos años de nuestra vida. Por eso la gente necesita conocer cuál es el proyecto, la estrategia, cómo va la empresa, quiénes son nuestros clientes, a dónde van las piezas que fabricamos, por qué hacemos unas cosas y no otras...

Necesitamos que todo el personal vea la empresa como suya, que viva la empresa. Vamos a compartir muchos años juntos, así que vamos a hacerlo bien y fácil. Si vas a pasar con nosotros muchas horas de tu vida, necesitamos lo mejor de ti, queremos que entiendas los porqués y que vengas a gusto a trabajar.

Después de siete años, ¿qué balance hace de este modelo empresarial?
El balance es muy positivo. El primer resultado que vimos fue la involucración de la gente en el negocio y la preocupación cuando algo iba mal. La gestión de las personas es parte de nuestro modelo y nos ha dado muchas satisfacciones pero tiene que haber mucho más: estrategia, buen equipo directivo, buenos técnicos, calidad, orientación al cliente, esfuerzo continuo, aportación de valor, diferenciación... Personalmente creo que cuando se trabaja la estrategia no sólo hay que abordar el aspecto del negocio, que responde al qué hacemos, sino también al modelo (cómo lo hacemos) y al equipo (con quién lo hacemos).

¿Qué ha sido lo más duro de implantar?
No tengo especial recuerdo de algo que haya sido duro. Hay cosas que funcionan y otras que no. Lo importante es ser capaces de detectar lo que no funciona y resucitarlo o matarlo. Las empresas normalmente implantamos mal. Dedicamos mucho tiempo a diseñar y poco a implantar. Además, suelen implantar los que no diseñan... Tenemos que crear organizaciones que estén acostumbradas al cambio constante, con lo que las implantaciones serán mucho más sencillas.

¿Qué sorpresas positivas se ha encontrado?
Hay muchas. En la empresa, diría que la reacción de la gente. En mi opinión, la mayoría de las personas son abiertas y están deseando el cambio. Puede haber gente a la que le cueste más pero, en general, la gente está dispuesta a cambiar. Eso sí, hay que ser paciente. Normalmente, pretendemos cambiar la forma de trabajar de 30 años de un día para otro pero esto no es posible.

¿Cuáles son los pilares fundamentales para que este modelo de gestión funcione?
En primer lugar, la comunicación y la transparencia, dado que esto en el tiempo da credibilidad. Creo que también es muy importante la perseverancia. Hay que comprender que los cambios culturales son a medio-largo plazo y no desear ansiosamente un resultado a corto. Todo es evolución. Nosotros hoy podemos implantar determinadas herramientas o decir algunas cosas porque llevamos siete años creando un clima. Cosas que hacemos hoy, en el año cero no las entendería nadie. Por eso es básico saber leer los momentos. Hay ocasiones en las que no se deben hacer cosas porque no es el mejor momento y fracasarás.

Otro aspecto importante es que hay que juntarse, hay que rozarse. Me hace mucha gracia cuando veo una empresa que se mete a implantar las 5S y no deja detener la producción. ¿Cuándo quieres que implanten? ¿por la noche mientras duermen? ¿cómo quieres crear equipo si no se ven entre turnos? Hay que parar la producción y juntar a la gente. Si quieres hacer un equipo y que todo el mundo entienda el camino es necesario compartir. Hay que explicar el camino, en qué punto estamos, cuánto hemos recorrido...

Y por último, para que un cambio organizacional funcione, el director general tiene que estar muy implicado y, consecuentemente, su equipo directivo. Desde mi punto de vista, un directivo debe dar ejemplo y tiene que ser visible para la organización.

¿En qué ha beneficiado a Hidro Rubber no estar gestionada como una empresa jerarquizada? ¿Le ha permitido estar menos afectada por la crisis?
Nosotros tuvimos la crisis el 31 de octubre del 2008 y duró un mes ya que, a partir de ahí, lo que vivimos fue un cambio de las reglas de juego del mercado y la necesidad de entender y adaptarse al nuevo escenario. El modelo nos ayudó en que la gente conocía la facturación, la cartera... con lo cual tenía información de la situación que teníamos. En aquel entonces no comunicábamos el resultado económico pero desde hace tres años lo explicamos cada tres meses a toda la plantilla.

También es importante el cómo haces las cosas. Nosotros tuvimos que hacer un ERE temporal para 17 personas. Así que convocamos a toda la plantilla, explicamos la situación, la necesidad de hacer un ERE y no dimos los nombres pero los dos siguientes días, pasó todo el personal de Hidro Rubber por mi despacho para explicar a cada uno si era uno de los afectados o no y por qué. Es duro, pasas dos noches sin dormir, pero hay que dar la cara.

¿Qué resultados económicos obtuvo en 2013 y que esperan obtener este año?
El año pasado facturamos 10 millones de euros con un beneficio de 421.000 € y este año debiéramos cerrar con 11 millones de facturación y un beneficio por encima de los 500.000 €.



La gestión del cambio no es fácil. ¿Cómo recibieron sus trabajadores las nuevas medidas? ¿Redunda de alguna forma en la productividad, el absentismo o el clima laboral?

Los cambios los hemos realizado poco a poco, ha sido una evolución. La gente es receptiva. La mayor reticencia al cambio la tuvimos el año pasado con el comienzo de la implantación de la metodología Lean en producción. Se nos juntó esto con la negociación del pacto de empresa, un tema de descansos en producción... Pero lo solventamos, se implantó bien y este año continuamos con otro proyecto Lean, sin ningún problema. Aquí trabajamos mucho y muy bien (perdón por la modestia). Todos sabemos que si no somos competitivos, no existiremos en el futuro así que tenemos que ganar dinero aportando valor y de forma sostenible.

Además, el ambiente de trabajo es bueno. La gente viene a gusto. Todos los años hacemos una entrevista personal con cada persona de Hidro Rubber, charlamos para ver cómo está y tenemos una valoración media de 8 sobre 10.

¿Aconsejaría a otras empresas implantar este modelo que conlleva un importante cambio cultural?
Sí. En mi opinión una empresa tiene que estar en constante cambio y adaptación al mercado. Tenemos que ir adaptándonos constantemente a nuevos escenarios, estar siempre evolucionando. Mucha gente se fija en lo que no puede cambiar y se dedica a lamentarse, cuando lo que realmente hay que hacer es olvidarse de eso y centrarse en lo que realmente sí puede cambiar. He oído mil excusas para no cambiar: "Es que tú no conoces a mi equipo, es que mi empresa es familiar, la mía multinacional, mi producto no se exporta, no tengo gente cualificada, tengo tal sindicato, los accionistas no me van a dejar..." Muy bien pues quédate quieto y espera a echar la persiana. ¡Algo se podrá cambiar, digo yo!

Hidro Rubber exporta el 65% de su producción a mercados internacionales. ¿Ha sido la internacionalización la salvación en esta época de crisis?
Sí, la exportación tiene parte de la culpa de que continuemos, pero no toda. Tenemos un producto de valor añadido, hablamos muchos idiomas, tenemos gente muy buena, hacemos I+D, viajamos mucho, estamos muy orientados al cliente... En nuestro caso, la clave fue una decisión estratégica que tomamos en 2007. Hacíamos muchas piezas diferentes, con distintas tecnologías, varios materiales y para aplicaciones diferentes. Pero decidimos que era mejor ser buenos en algo que mediocres en todo. Esto nos llevó a centrarnos en los tanques de combustible y en las empresas que los producen, que están por todo el mundo.

No se trata de vender piezas, se trata de satisfacer las necesidades del cliente. Solucionamos problemas y aportamos valor. Una empresa de 51 personas no puede estar en diez sectores, o puede estar pero no conocerlos. Nosotros estamos en uno y conocemos la aplicación del cliente, cómo sopla el tanque, los componentes que lleva, por qué se utilizan determinados materiales, dominamos nuestro producto, hacemos I+D... Además, la tecnología de fabricación es la adecuada para nuestro producto, vamos a jornadas relacionadas con el tanque, las contrataciones que realizamos tienen un determinado perfil, el laboratorio está equipado para este negocio…. Procuramos ser los mejores en lo nuestro.

¿En qué países están presentes?
Facturamos un 45% de nuestras ventas en Europa y un 20% fuera de esta. En Europa el principal destino es Alemania, pero vendemos en Francia, Bélgica, Republica Checa, Inglaterra… Fuera de Europa el principal país es Estados Unidos, pero enviamos también a China, Sudáfrica, Singapur…

¿En qué nuevos proyectos están trabajando?
Tengo un montón de ideas nuevas en "mi cuaderno de pensar", pero este año no meteremos nada nuevo en el modelo. Introdujimos nuevas herramientas a inicio de año y estamos ahora mismo con un cambio de lay out en planta que nos llevará a trabajar de una forma totalmente diferente a la actual. Como decía antes, hay que respetar los momentos. Y paralelamente estamos valorando la posibilidad de montar una planta productiva en Brasil.

En una empresa tan innovadora, ¿qué papel juega la I+D+i? ¿Qué presupuesto destinan a la investigación?
Hay muchas formas de innovar, sin embargo, en la mayoría de los casos, el mercado sólo entiende una: la de producto. Además de en producto, nosotros innovamos también en modelo, en gestión... Destinamos a I+D de producto en torno al 2% de nuestra facturación. Tenemos el objetivo estratégico de contar con tres proyectos de I+D abiertos y terminar uno cada dos años. Además, de cada dos proyectos finalizados, uno debe terminar en serie. Esto es importante, dado que no innovamos solamente para aprender, necesitamos que lo que desarrollamos termine generando ingresos.

El producto que realizamos hoy, apenas se produce en China, pero en unos años, tendremos competencia de este país. La innovación nos permite desarrollar proyectos para que, cuando los chinos hagan lo que hacemos hoy, nosotros podamos estar haciendo otras cosas.

hidro Rubber

  • Actividad: Fabricación de piezas técnicas de caucho (especialmente para tanques de combustible)
  •  Sector: Automoción
  • Año de Fundación: 1985
  • Dirección: Polígono Alkaiaga, c/ Ziobi 8-10-12 C.P. 31770 Lesaka
  •  Web: www.hidrorubber.com
  • Empleados: 51
  • Grupo empresarial: Tecno Invest Group




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