Mediación en la empresa familiar

por Maite Ruiz Aquerreta

Una empresa familiar se puede definir como aquella cuya propiedad se encuentra, con carácter predominante, en manos de una o varias familias (personas vinculadas por lazos de consanguineidad o afectivos) y cuyos miembros intervienen en la administración y dirección del negocio de manera activa.

Según datos de estudios realizados, en España aproximadamente el 85% de las empresas son familiares, y representan el 70% del PIB y del empleo privado. Se estima que existen 2,9 millones de empresas familiares que generan 13,9 millones de empleos.

Estas cifras son posibles porque, si bien existe una tendencia a asociar el término «empresa familiar» con pequeñas y medianas empresas, la realidad es que abarca desde el pequeño negocio de barrio hasta grandes grupos empresariales, como pueden ser Banco Santander, Ferrovial, Inditex, Mercadona, Acciona, Mango, y un largo etcétera.

Así pues, podemos afirmar que las empresas familiares tienen un enorme peso en la economía española. Pero también hay datos  estadísticos que nos hablan de las dificultades de supervivencia en el tránsito de una generación a otra. Según demuestra la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2010/2011 de PricewaterhouseCoopers, únicamente el 36% de las empresas encuestadas sobrevivieron a la transición a la segunda generación, un 19% a la tercera, y un 7% a la cuarta generación. La continuidad de estas empresas supone, por tanto, un reto no solo para las familias empresarias, sino también para la estructura económica del país.

Una de las peculiaridades principales a destacar en estos negocios, es que existe una estrecha relación entre la vida de la empresa y la vida familiar. Esto hace que se produzcan conflictos relacionados con la vida personal de los integrantes de la familia, con la gestión de la empresa y con la propiedad de la misma. La multiplicidad de roles familiares y empresariales, así como la alta emocionalidad dificultan la gestión constructiva de los conflictos.

La empresa familiar implica, necesariamente, a la familia y a la empresa. El éxito de este tipo de negocios exige, inevitablemente, gestionar correctamente los conflictos que se producen en ambos ámbitos, pues en cuanto uno de ellos se agrieta, hace tambalear al otro. El reto es, por tanto, no sólo conseguir la continuidad de las empresas familiares, sino también la del vínculo y la armonía familiar.

En un primer acercamiento a la empresa familiar y sus peculiaridades, en el área que nos compete, es decir, la de la conflictividad, podemos decir que son tres las áreas en las que podemos encontrar conflictos:

  1. Los personales:

Son aquellos que pueden existir en cualquier familia, propios de la relación que se comparte como tal. En este tipo de conflictos, lo emocional y lo relacional son en sí mismo el problema. Normalmente no se dan en estado puro, ya que la relación personal influye en la relación empresarial y viceversa. Pese a esto, es muy importante observar las relaciones y los vínculos entre los miembros de la familia para gestionar adecuadamente las discrepancias sobre las que se debe intervenir en la empresa. En los mecanismos tradicionales aplicados para gestionar y resolver diferencias, este tipo de conflictos no se han abordado, y es precisamente aquí donde podemos introducir grandes avances con nuevos mecanismos y herramientas de resolución que nos aporta la mediación.

  1. Los relacionados con la titularidad o propiedad de la empresa:

La propiedad de estas empresas se concentra en un grupo familiar y, por lo general,  existe una fuerte tendencia a tratar de retener dicha propiedad en el núcleo familiar. Pero a lo largo de la vida de la empresa y de la familia, se van a producir situaciones que implicarán la incorporación y/o salida de miembros en la propiedad, que pueden amenazar o desestabilizar la continuidad del negocio. Es aquí donde más incidencia ha tenido la participación de ajenos a la empresa (asesores, consultores, abogados…) y donde se hace necesaria la elaboración de documentación que recoja la casuística de escenarios que pueden darse de entradas o salidas de accionariado a la empresa.

Si hablamos de la incorporación de nuevos miembros en la empresa familiar, puede producirse por ejemplo, por fallecimiento del fundador de la empresa. A partir de ese momento, la propiedad se va dividiendo en más ramas familiares a medida que pasan los años. Esto da lugar a que nuevos miembros de la familia o terceros se conviertan en propietarios de parte de la empresa, lo que da lugar a multitud de conflictos, como por ejemplo:

  • Que el nuevo socio sea una persona poco o nada involucrada y sin ningún interés en incorporarse a la actividad productiva, pero con mucho interés en beneficiarse de su situación de propietario.
  • Problemas de relación y de aceptación de que el nuevo propietario “merece” o no la entrada en la empresa familiar
  • Diferencias entre sucesores acerca del porcentaje de participación o valoración económica de la compensación que aquel que no recibe la misma participación en la empresa
  • Incorporación por parentesco de personas no afines a la familia o con conflictos abiertos
  • Entrada a la propiedad de cónyuges de titulares fallecidos, por lo tanto visiones diferentes desde fuera del núcleo familiar que pueden no ser bien recibidas

También pueden darse cambios en la titularidad de la empresa porque el titular se retira voluntariamente y cede la dirección y la propiedad a sus legítimos sucesores: sus hijos. No creo que haga falta señalar, ya que es conocido por todos, la multiplicidad de conflictos que puede acarrear el proceso de relevo generacional en la dirección de la empresa familiar.

La entrada de terceros ajenos al grupo familiar, pero que pueden incorporarse a la propiedad por compra de acciones, por ampliación de capital social y necesidad de financiación de la empresa, por ejemplo, puede suponer un foco de conflictividad:

  • No se ve con buenos ojos, y se duda del interés real del nuevo propietario
  • Problemas relacionales
  • Rumorología institucionalizada, etc…

También la salida de socios puede ser origen de dificultades a resolver. Puede ser una salida voluntaria o no. Dependiendo del lugar en el organigrama que ocupe quien quiere desvincularse de la empresa, las consecuencias de dicha salida son diferentes, ya que si ocupa un cargo de alta dirección y no se ha previsto su sucesión, puede incluso peligrar la continuidad del negocio. Como es lógico, la negociación de la salida de uno de los miembros de la propiedad, su contraprestación económica a sus participaciones, o su sucesión en el puesto que ocupa en el área productiva, son elementos de gran carga conflictual a nivel económico y personal.

  1. Los relativos a la gestión de la empresa

Aquí estarían todos aquellos conflictos relacionados con diversas áreas de la administración de la empresa, como por ejemplo:

  • Separación entre patrimonio empresarial y familiar
  • Presencia de personas en puestos de responsabilidad para los que no están cualificados
  • Toma de decisiones acerca de la ocupación de los miembros de la familia en el organigrama empresarial
  • Criterios acerca de la retribución salarial de los miembros de la familia
  • Desempeño de tareas y funciones de los miembros de la familia en los puestos que ocupan
  • Discrepancias en cuanto a la toma de decisiones acerca del reparto de beneficios
  • Participación de miembros de la familia en la toma de decisiones importantes
  • Relevo generacional en la gestión del negocio familiar

A la vista de la multiplicidad de conflictos que pueden darse en la empresa familiar, podemos afirmar, que si no tenemos una política preventiva o no se hace una gestión adecuada de los mismos, la empresa y las personas que forman parte de la misma, sufrirán sus consecuencias negativas.

Tradicionalmente, la manera de abordar cualquiera de estos asuntos, ha sido reactiva y ateniéndose a las disposiciones recogidas en los estatutos de la empresa, y normalmente la actuación pasa por la lectura de los mismos y su interpretación, hecho este que ha llevado en ocasiones a los tribunales a los miembros de la familia en conflicto. Es aquí cuando suele ser un ajeno a la empresa, (normalmente un abogado), quien toma las riendas de la dificultad sobre la que intervenir, y utiliza como herramientas la tradición, la normativa y el orden jurídico.

Por supuesto, ni hablamos de la parte emocional o relacional del conflicto. ¿Qué ocurre en este ámbito con este tradicional método de resolución de diferencias? Normalmente nada. La persona ajena a la empresa, el abogado al que hacíamos referencia, a quien se encarga la gestión de la dificultad aparecida, carece de estrategias que faciliten el acercamiento entre personas o le sirvan para gestionar adecuadamente las emociones puestas en juego y que forman parte del conflicto. Evidentemente, el conflicto, lejos de solucionarse, normalmente se agrava y puede encontrar su “solución” en los tribunales, pero deja un rastro en las relaciones personales y familiares irrecuperable.

Insistimos, la particularidad de la empresa familiar la conforma el tejido de emociones y valores que sustentan el compromiso de los familiares que en ella trabajan. La multiplicidad de roles y la alta emocionalidad dificultan la gestión constructiva de los conflictos. Introducir e implementar en la gestión ordinaria de la empresa, elementos como la mediación, permitirá adquirir estrategias de gestión positiva de la conflictividad que pueda presentarse, como una acción proactiva que hará posible una verdadera política preventiva en las dificultades presentes y futuras en la organización.

Conceptos novedosos pero ya presentes en nuestra realidad empresarial, como: riesgo psicosocial, responsabilidad corporativa, retención de talento, innovación, gestión de personas y otros, ocuparán un lugar en la realidad de la empresa familiar, porque con el análisis, diagnóstico y pronóstico de la conflictividad, se introducirán dichos términos en la gestión aportando ese valor diferencial que repercutirá en la motivación, implicación, compromiso de trabajadores, y con ello en la productividad que tendrá su reflejo en la cuenta de resultados.

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4 respuestas a Mediación en la empresa familiar

  1. Eduardo Ruiz dijo:

    Buen artículo, Maite

  2. el.rincon.del.mediador dijo:

    Buenos dias Tomas,
    Siguiendo tu consejo, hemos firmado los post y firmaremos los que vayamos publicando.

    Abrazos!

  3. Yo creo que los post deberían de ir firmados por quien los escribe. Entro otras cosas porque a los bloguer se nos debe de reconocer nuestra labor divulgativa de la mediación.

    Si yo quisiera citar este post en alguna de mis publicaciones me faltaría el nombre del autor/a del mismo,,,

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