Mediación en la empresa familiar

Una empresa familiar se puede definir como aquella cuya propiedad se encuentra, con carácter predominante, en manos de una o varias familias (personas vinculadas por lazos de consanguineidad o afectivos) y cuyos miembros intervienen en la administración y dirección del negocio de manera activa.

Según datos de estudios realizados, en España aproximadamente el 85% de las empresas son familiares, y representan el 70% del PIB y del empleo privado. Se estima que existen 2,9 millones de empresas familiares que generan 13,9 millones de empleos.

Estas cifras son posibles porque, si bien existe una tendencia a asociar el término «empresa familiar» con pequeñas y medianas empresas, la realidad es que abarca desde el pequeño negocio de barrio hasta grandes grupos empresariales, como pueden ser Banco Santander, Ferrovial, Inditex, Mercadona, Acciona, Mango, y un largo etcétera.

Así pues, podemos afirmar que las empresas familiares tienen un enorme peso en la economía española. Pero también hay datos  estadísticos que nos hablan de las dificultades de supervivencia en el tránsito de una generación a otra. Según demuestra la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2010/2011 de PricewaterhouseCoopers, únicamente el 36% de las empresas encuestadas sobrevivieron a la transición a la segunda generación, un 19% a la tercera, y un 7% a la cuarta generación. La continuidad de estas empresas supone, por tanto, un reto no solo para las familias empresarias, sino también para la estructura económica del país.

Una de las peculiaridades principales a destacar en estos negocios, es que existe una estrecha relación entre la vida de la empresa y la vida familiar. Esto hace que se produzcan conflictos relacionados con la vida personal de los integrantes de la familia, con la gestión de la empresa y con la propiedad de la misma. La multiplicidad de roles familiares y empresariales, así como la alta emocionalidad dificultan la gestión constructiva de los conflictos.

La empresa familiar implica, necesariamente, a la familia y a la empresa. El éxito de este tipo de negocios exige, inevitablemente, gestionar correctamente los conflictos que se producen en ambos ámbitos, pues en cuanto uno de ellos se agrieta, hace tambalear al otro. El reto es, por tanto, no sólo conseguir la continuidad de las empresas familiares, sino también la del vínculo y la armonía familiar.

En un primer acercamiento a la empresa familiar y sus peculiaridades, en el área que nos compete, es decir, la de la conflictividad, podemos decir que son tres las áreas en las que podemos encontrar conflictos:

  1. Los personales:

Son aquellos que pueden existir en cualquier familia, propios de la relación que se comparte como tal. En este tipo de conflictos, lo emocional y lo relacional son en sí mismo el problema. Normalmente no se dan en estado puro, ya que la relación personal influye en la relación empresarial y viceversa. Pese a esto, es muy importante observar las relaciones y los vínculos entre los miembros de la familia para gestionar adecuadamente las discrepancias sobre las que se debe intervenir en la empresa. En los mecanismos tradicionales aplicados para gestionar y resolver diferencias, este tipo de conflictos no se han abordado, y es precisamente aquí donde podemos introducir grandes avances con nuevos mecanismos y herramientas de resolución que nos aporta la mediación.

  1. Los relacionados con la titularidad o propiedad de la empresa:

La propiedad de estas empresas se concentra en un grupo familiar y, por lo general,  existe una fuerte tendencia a tratar de retener dicha propiedad en el núcleo familiar. Pero a lo largo de la vida de la empresa y de la familia, se van a producir situaciones que implicarán la incorporación y/o salida de miembros en la propiedad, que pueden amenazar o desestabilizar la continuidad del negocio. Es aquí donde más incidencia ha tenido la participación de ajenos a la empresa (asesores, consultores, abogados…) y donde se hace necesaria la elaboración de documentación que recoja la casuística de escenarios que pueden darse de entradas o salidas de accionariado a la empresa.

Si hablamos de la incorporación de nuevos miembros en la empresa familiar, puede producirse por ejemplo, por fallecimiento del fundador de la empresa. A partir de ese momento, la propiedad se va dividiendo en más ramas familiares a medida que pasan los años. Esto da lugar a que nuevos miembros de la familia o terceros se conviertan en propietarios de parte de la empresa, lo que da lugar a multitud de conflictos, como por ejemplo:

  • Que el nuevo socio sea una persona poco o nada involucrada y sin ningún interés en incorporarse a la actividad productiva, pero con mucho interés en beneficiarse de su situación de propietario.
  • Problemas de relación y de aceptación de que el nuevo propietario “merece” o no la entrada en la empresa familiar
  • Diferencias entre sucesores acerca del porcentaje de participación o valoración económica de la compensación que aquel que no recibe la misma participación en la empresa
  • Incorporación por parentesco de personas no afines a la familia o con conflictos abiertos
  • Entrada a la propiedad de cónyuges de titulares fallecidos, por lo tanto visiones diferentes desde fuera del núcleo familiar que pueden no ser bien recibidas

También pueden darse cambios en la titularidad de la empresa porque el titular se retira voluntariamente y cede la dirección y la propiedad a sus legítimos sucesores: sus hijos. No creo que haga falta señalar, ya que es conocido por todos, la multiplicidad de conflictos que puede acarrear el proceso de relevo generacional en la dirección de la empresa familiar.

La entrada de terceros ajenos al grupo familiar, pero que pueden incorporarse a la propiedad por compra de acciones, por ampliación de capital social y necesidad de financiación de la empresa, por ejemplo, puede suponer un foco de conflictividad:

  • No se ve con buenos ojos, y se duda del interés real del nuevo propietario
  • Problemas relacionales
  • Rumorología institucionalizada, etc…

También la salida de socios puede ser origen de dificultades a resolver. Puede ser una salida voluntaria o no. Dependiendo del lugar en el organigrama que ocupe quien quiere desvincularse de la empresa, las consecuencias de dicha salida son diferentes, ya que si ocupa un cargo de alta dirección y no se ha previsto su sucesión, puede incluso peligrar la continuidad del negocio. Como es lógico, la negociación de la salida de uno de los miembros de la propiedad, su contraprestación económica a sus participaciones, o su sucesión en el puesto que ocupa en el área productiva, son elementos de gran carga conflictual a nivel económico y personal.

  1. Los relativos a la gestión de la empresa

Aquí estarían todos aquellos conflictos relacionados con diversas áreas de la administración de la empresa, como por ejemplo:

  • Separación entre patrimonio empresarial y familiar
  • Presencia de personas en puestos de responsabilidad para los que no están cualificados
  • Toma de decisiones acerca de la ocupación de los miembros de la familia en el organigrama empresarial
  • Criterios acerca de la retribución salarial de los miembros de la familia
  • Desempeño de tareas y funciones de los miembros de la familia en los puestos que ocupan
  • Discrepancias en cuanto a la toma de decisiones acerca del reparto de beneficios
  • Participación de miembros de la familia en la toma de decisiones importantes
  • Relevo generacional en la gestión del negocio familiar

A la vista de la multiplicidad de conflictos que pueden darse en la empresa familiar, podemos afirmar, que si no tenemos una política preventiva o no se hace una gestión adecuada de los mismos, la empresa y las personas que forman parte de la misma, sufrirán sus consecuencias negativas.

Tradicionalmente, la manera de abordar cualquiera de estos asuntos, ha sido reactiva y ateniéndose a las disposiciones recogidas en los estatutos de la empresa, y normalmente la actuación pasa por la lectura de los mismos y su interpretación, hecho este que ha llevado en ocasiones a los tribunales a los miembros de la familia en conflicto. Es aquí cuando suele ser un ajeno a la empresa, (normalmente un abogado), quien toma las riendas de la dificultad sobre la que intervenir, y utiliza como herramientas la tradición, la normativa y el orden jurídico.

Por supuesto, ni hablamos de la parte emocional o relacional del conflicto. ¿Qué ocurre en este ámbito con este tradicional método de resolución de diferencias? Normalmente nada. La persona ajena a la empresa, el abogado al que hacíamos referencia, a quien se encarga la gestión de la dificultad aparecida, carece de estrategias que faciliten el acercamiento entre personas o le sirvan para gestionar adecuadamente las emociones puestas en juego y que forman parte del conflicto. Evidentemente, el conflicto, lejos de solucionarse, normalmente se agrava y puede encontrar su “solución” en los tribunales, pero deja un rastro en las relaciones personales y familiares irrecuperable.

Insistimos, la particularidad de la empresa familiar la conforma el tejido de emociones y valores que sustentan el compromiso de los familiares que en ella trabajan. La multiplicidad de roles y la alta emocionalidad dificultan la gestión constructiva de los conflictos. Introducir e implementar en la gestión ordinaria de la empresa, elementos como la mediación, permitirá adquirir estrategias de gestión positiva de la conflictividad que pueda presentarse, como una acción proactiva que hará posible una verdadera política preventiva en las dificultades presentes y futuras en la organización.

Conceptos novedosos pero ya presentes en nuestra realidad empresarial, como: riesgo psicosocial, responsabilidad corporativa, retención de talento, innovación, gestión de personas y otros, ocuparán un lugar en la realidad de la empresa familiar, porque con el análisis, diagnóstico y pronóstico de la conflictividad, se introducirán dichos términos en la gestión aportando ese valor diferencial que repercutirá en la motivación, implicación, compromiso de trabajadores, y con ello en la productividad que tendrá su reflejo en la cuenta de resultados.

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Mediación, medios de comunicación y conflicto catalán

Vemos con “alegría” como aparece en los medios de comunicación, últimamente de manera profusa, la palabra mediación. Digo la palabra, aunque me gustaría decir el concepto, pero me temo que todavía la penetración de la mediación como recurso profesional al que pueden recurrir las personas físicas o jurídicas para resolver sus conflictos, no es suficiente como para que sea una herramienta o estrategia conocida y reconocida por la sociedad.

Hablamos de la mediación sugerida por algunos, entre los gobiernos de Cataluña y España.

Para llevarla a cabo, como primer paso, hay que decidir quien va a ser el mediador. Para esto, en los medios de comunicación hablan de mediadores como Ángela Merkel (http://bit.ly/2wATe8R) o Iñigo Urkullu (http://bit.ly/2kpNbTb), personas de indudable peso especifico en la política nacional e internacional. También hemos visto publicadas alusiones a entidades que pueden actuar como mediadores como el Barça (http://bit.ly/2gcIdom), o la iglesia catalana (http://bit.ly/2fWbWoI).

Pues bien, con el mayor de mis respetos a todos los implicados (políticos, prensa y entidades), esto no es mediación.

No sé qué otro nombre se le podría dar a la intervención de cualquiera de estas figuras en el conflicto del que hablamos, pero no sería la mediación profesionalizada que hacemos los que nos dedicamos a este oficio.

Un proceso de mediación, es un proceso estructurado y requiere que haya un mediador, formado y experimentado, con conocimiento técnico, que domine una materia crucial para poder desarrollar su tarea: EL CONFLICTO.

Los mediadores, no como personas de buena fe, sino como profesionales de esta disciplina, empezamos nuestro trabajo por realizar un exhaustivo y detallado ANALISIS DEL CONFLICTO. Porque este análisis nos dará las pautas para diseñar el proceso y su posterior ejecución definiendo el mapa del conflicto y la agenda de temas a trabajar.

Además de este conocimiento en profundidad de la gran materia de la mediación, que es EL CONFLICTO, tienen que estar presentes otros elementos que darán la posibilidad a las partes de encontrar en un proceso de mediación la oportunidad que necesitan para desatascar un cumulo de desencuentros que nos han traído hasta la situación en la que estamos.

Estos elementos que requiere la mediación son:

  1. Que todas las partes se impliquen en la participación (proactividad) de manera voluntaria
  2. Que no se impongan condiciones para iniciar el proceso
  3. Que participen interlocutores “validos”. Sobre esto hay mucho que decir, pero para entendernos y a modo de ejemplo, en una mediación entre dos empresas, no podrán actuar como participantes en representación de cada una de ellas las personas que ocupan el puesto de recepcionista. Es fundamental que tengan capacidad de decision
  4. Que el mediador sea reconocido por ambas partes. Tiene que ser un profesional validado por los intervinientes, como persona que realmente puede dirigir un proceso como éste
  5. Que estén dispuestos a abrir la participación en el proceso de otros agentes a los que también hay que escuchar y están implicados en el conflicto aunque sea de manera colateral
  6. Que conozcan y acepten los principios sobre los que se fundamenta la mediación
  7. Que haya un reconocimiento mutuo entre las partes de su legitimidad en la participación en la mediación
  8. Que las partes reconozcan la existencia del conflicto
  9. Participación activa. Actitud proactiva a la consecución un acuerdo en un proceso negociado
  10. Disposición a escuchar al otro e intentar empatizar con él, manteniendo siempre una actitud de respeto

Cuando todos estos elementos estén presentes, será posible iniciar un proceso de mediación y, establecer el verdadero proceso de mediación en el que obtener acuerdos, que definan medidas a futuro que permitan la convivencia y faciliten a los ciudadanos ejercer sus derechos en un marco de libertades deseables y deseadas por todos.

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Hasta que el divorcio nos separe

El matrimonio «hasta que la muerte nos separe» es cosa del pasado. Hoy en día por diferentes cuestiones las rupturas de parejas con o sin matrimonio, y con o sin hijos, están a la orden del día, y ahí están las estadísticas para constatarlo.

El aumento de la esperanza de vida, las costumbres y hábitos actuales, así como la evolución y cambios de nuestra sociedad a todos los niveles (económico, político, social, educacional, relacional, etc…), facilitan que se haya instaurado en nuestro inconsciente colectivo, aquello de que el matrimonio para toda la vida es una cosa del pasado. De hecho la dificultad de las personas para romper su pareja es cada vez menor.

Sin embargo, la mayor o menor facilidad para hacerlo dependerá en buena medida de si se trata de un divorcio de mutuo acuerdo o uno contencioso.

La diferencia entre ambos tipos de divorcio es enorme. A pesar de que todos sabemos que el mutuo acuerdo es más recomendable, no siempre es posible. La gestión de las emociones en momentos de crisis como es la ruptura de la pareja o de la familia, no es fácil. No todos podemos enfrentar esta nueva situación que en ocasiones no esperamos, de manera serena, y suele ser ese cataclismo emocional, el que no permite que seamos capaces de elaborar un divorcio consensuado con la persona que ha sido nuestra pareja durante años, pero que ahora no reconocemos y nos despierta unos sentimientos tan negativos.

El modelo de mutuo acuerdo tiene muchas ventajas. La primera es el plazo de tiempo en el que se resuelve, que es mucho más corto y en el que el ritmo temporal estará marcado por los protagonistas del divorcio. Otra importante ventaja tiene que ver con los costes. Puede ser que solo haga falta la intervención de un abogado y un procurador y que se presente la demanda de manera conjunta, en lugar de dos abogados y dos procuradores necesarios en el divorcio contencioso. También el mutuo acuerdo puede elaborarse a partir de la negociación de los abogados de cada uno de los miembros de la pareja. Siempre es mejor que el contencioso, pero en estos casos la ventaja del ahorro de costes por intervención de menos profesionales, no existe.

Para divorciarse, es necesario elaborar un documento que recoja diferentes medidas que van a definir la relación y la vida de los divorciados. Es lo que se conoce como convenio regulador. Las estipulaciones que tienen que aparecer en él son: atribución del domicilio familiar, pensiones compensatorias o de alimentos a hijos en común, patria potestad y todas aquellas medidas que tienen que ver con sus hijos, a los que tienen que mantener, y con los que deben seguir conviviendo.

Además de la redacción de un convenio regulador de divorcio, es habitual que la pareja, durante su vida en común haya acumulado dinero o bienes que, si su régimen económico matrimonial es de gananciales (o conquistas en Navarra), tienen que repartir. Esto supone componer dos lotes proporcionales, teniendo tanto en cuenta las deudas como los bienes. Si la pareja se pone de acuerdo acerca de este asunto, más mercantil que matrimonial, pueden añadir su propuesta de liquidación a la demanda de divorcio. Aunque este asunto patrimonial puede hacerse en cualquier momento de la vida matrimonial y por causas que no tienen nada que ver con un divorcio, acudiendo a un notario.

Nuestro modelo de trabajo en asuntos de divorcio, desde luego es el de llegar a acuerdos sobre los que elaborar el convenio regulador.

Pero como entendemos que se debe empezar por el principio, lo idóneo es que nos llaméis, os damos cita y en una primera reunión con ambos a ser posible, os explicamos todo lo que necesitáis saber sobre el camino que habéis decidido emprender, para que podáis decidir qué es lo que queréis y necesitáis para marchar con paso firme y seguro en esta nueva realidad que es el divorcio.

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